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各位老铁们，大家好，今天由我来为大家分享数字化人才，以及如何定义数字化人才的相关问题知识，希望对大家有所帮助。如果可以帮助到大家，还望关注收藏下本站，您的支持是我们最大的动力，谢谢大家了哈，下面我们开始吧！
数字化人才的定义
随着我国数字经济的蓬勃发展，互联网信息技术与传统产业的融合已成为推动我国经济增长的重要新动力，数字人才成为影响我国经济数字化转型进程的重要因素。
数字人才是指具备ICT（信息通信技术）专业技能和补充技能的人才。他们是大数据、“互联网+”、人工智能、智能制造等多个领域发展的“主力军”。
我们认为，现代意义上的数字化人才，是ICT专业技能和ICT补充技能的融合，且更倾向于ICT补充技能的价值实现——即拥有数据化思维，有能力对多样化的海量数据进行管理和使用，进而在特定领域转化成为有价值的信息和知识的跨领域专业型人才。
华为在数字化转型实践中总结出来他们对数字人才的期望是充满热情、意志坚定，敢于打破惯性思维、对数字化转型的目标充满信心的。这是最终最终想要打造的数字化团队。
不同的公司对数字人才的定义不同，虽然内涵不同，但都对人才的特质、能力和内涵提出新的要求和标准，而且数字人才不是单一的、孤立的、仅对单点过程负责，而是多面的、复合的、对最终结果负责的人才。同时也意味着数字化转型在组织中的战略导向作用和人才的关键性作用。而数字化离不开颠覆和创新，对于数字人才的创新、学习力。
2.3数字人才的分类
数字化人才是企业数字化转型的直接参与者，他们通常会主导或参与数字化基础架构或应用的设计、开发、维护和运营以满足业务需求，团队构成以技术人员或项目人员为主。通过人才在不同职能中发挥的作用，我们可以将人才进行分类。
根据企业的自身实践，我们将人才分类总结为3个一级分类、6个二级分类。一级分类包含数字化管理人才、数字化专业人才、数字化基础人才。数字化管理主要是指数字化管理人才是数字化转型的直接负责人或者是组织关键节点的中高级管理者，共包含2类人才：领军人才、中高层管理人才。数字化专业人才是企业数字化转型的基座，是企业聚焦技术专业能力助力企业建立领先的数字化平台，支撑企业数字化转型的实现，包含战略人才、核心人才。数字化基础人才是指在组织中需要在指导下完成工作或者还处于承担自基础行工作、执行类工作的人才包括：基础人才、储备人。我们将组织中人才分类对应的常见的关键岗位整理成对照表，详见下表。
数字化人才应具备什么能力
对于企业的数字化转型，其是企业未来发展的大概率趋势，但其落地实践仍然需要人才团队的支持，虽然必要但合格、优秀、以至于卓越的人才培养实际上是较难的，实践中可以看到很多公司虽然一直宣称人才培养，但并未提供足够维度的培训、交流、挑战来磨砺人才，让其感受到实质的进步，这既有数字化场景固有的逻辑问题，也有公司本身体系不明的影响。
因此，数字化时代的企业转型过程中，人才培养可能可从横纵两个维度，横向对应企业的数字化进程需要的能力，纵向对应企业数字化转型的逻辑确立。
关于横向维度，其偏向于具体岗位的“术”具备，数字化是专业逻辑、科技方案、业务经验、产品特性的四相结合。以建筑工程信息化为例，其对应施工管理、项目管理等不同系统，面向的场景有可能从工地延伸至EPC总承包项目，其要求的产业专业知识体系便是不同的，所有的动作都需要满足于这套知识逻辑的要求才能真正实现作业目标，而对应的科技可行性方案，如果其面向的是钢结构等要求完整BIM模型数据体量的平台，以便支持构件从工厂制造、运输仓储、现场装配、后期运维等全生命周期考量，其在平台搭建时便需要对三维数据引擎等基础组件予以“云计算”适配的条件要求，以便支持更大的数据体量。
而在具体的场景化、数字化的科技系统搭建之后，对应的功能应用便是锚定于业务经验的，例如在具体的作业场景中，“剖切”功能让操作者能够对目标物内部进行观察以便更好理解构造特性，在建筑工程往往只需要XYZ三轴定向剖切即可，而在工业机械格式场景中则更需要自由角度的剖切，这便是业务经验不同代表的应用功能要求不同；最后落地的形式上，部分企业需求标准则可采用通用性的、公有云SaaS服务的产品，而场景复杂且定制需求较多，则需要私有化解决方案的架构。
如上，从横向维度，数字化人才于管理岗抑或基层执行岗，考虑具体任务的完成效率、未来个人的发展潜力、公司整体团队的配合效率，优秀卓越的数字化人才应该对所在的专业逻辑、对应的科技适配、业务经验的需求、产品侧重的选择都有所涉猎并某项专长，如此才可能真正全面理解问题、提供多角度、多层次的解决方案。
关于纵向维度，以上的人才之“术”集中于团队和个人，但其还是服务服从于企业战略的，因此企业对于数字化战略的明晰就非常关键。数字化并非简单的操作系统、科技风界面、控制室的大屏显示，其应该真正服务于企业，打破其原有无法处理的信息壁垒，为企业战略认定的核心业务，不管是现在还是未来真正输送有效信息，从而提升决策辅助、方案响应、监管过程、评估改进的效益提升过程。
对于未来战略中的数字化路线图，其可以从四个层次依序进行考量，分别是核心业务、组织架构、技术选型、标准规范。如上所说，数字化并非为了“数字”而“数字”，而是服务于企业核心业务，此处的“核心”需要从当下和未来考量，判断企业业务是否需要转型抑或坚持，其中就包含了对市场方向和企业竞争壁垒的判断，这是高层决策需要明确考虑确立的；在战略性核心业务方向明确之后，成事依然靠人，人即团队，团队则包含决策高层、管理中层、执行基层，因此组织内部的重复宣传、沟通、说明就非常重要，统一全部的价值观和发展目标意愿，同时需要对配套的薪酬制度、绩效考核等方面予以调整，以适配未来战略性核心目标的要求。
在有了明确的发展方向和对应的配套组织架构之后，便可以对科技可行性方案进行选型确立，其也对应了以上横向维度中人才的“科技方案”部分，需要了解企业核心业务中的信息壁垒、痛点、需求，以确认产品的预算、架构、复杂性、能力边际，从而对应选择合适的开发团队、底层引擎商等方面；最后，数字化虽然服务于企业业务和专业逻辑，但本质仍是科技基因，计算机需要统一的语言才能真正运行，这就反向要求企业要对自身业务的流程等方面标准规范，以形成统一的文档加快不同部门之间的沟通，以“符号化、象征性、代号组”的方式，形成线上线下的统一流动，避免沟通的歧义和误会。
如上，横纵两个方面，针对高层、中层基层的不同人才，其梯队的培养可见既需要从“横向”方面予以产业、科技、业务、产品的对应训练，又需要从企业大环境上创造更加的成长平台。可以庆幸的是，以上动作与企业的改革升级也是相通的，因此动作的实施也会改善企业发展的综合方面。
如何定义数字化人才
“人才观念”的转型是数字化转型中不可忽略的重要部分。
融象数科认为，主要有四方面，分别是数字化战略、数字化思维、数字化执行、数字化创新这四个角度。
数字化战略
这样的人才善于站在宏观的角度看问题，通盘筹划和规划全局，能基于现状把握未来，并结合市场的动态、科技去做企业数字化转型。
2.数字化思维
擅长总结归纳，在不明确的情况下形成自己的概念或者框架，能把握企业数字化转型思路或路径，能透过数据发现问题和规律，利用数据分析为各项决策提供支撑。
3.数字化执行
善于通过在线远程交流、合作来达成目的，能够在线远程的去整合或协调不同的内外部资源，站在结果的角度看待问题，思维敏捷，反应迅速，能自如地应对复杂的局面和突发事件。
4.数字化创新
善于以开放的眼光和胸怀，去拥抱新知识、新理念，博采众长，避免过于局限个人思维里，通过寻找各种资源进行自我提升，不断丰富和拓展自己的知识领域，敢于突破模式，营造创新的环境，积极引入新观点和新方法，在变革中积极寻求突破。关于数字化人才的培养，欢迎和融象数科进行讨论。
关于数字化人才的内容到此结束，希望对大家有所帮助。
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