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继任计划(01)
继任计划，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。
继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。
盘点和评估内部领导人才，培养更多高级经理。
提升组织内部竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期。
为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系。
保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效。
接班人计划是企业非常重要的管理文化，其目的并不一定是要接谁的班，在贯彻该计划中培养和锻炼有潜质的后备人才。一方面凝聚优秀人才的注意力，可以专心致志地为IBM服务，他觉得认真工作可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。
在很多状况下，这些接班人不是接原计划的位置，而是有新的机会让他去接，但此前通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长。接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。
继任计划对于公司的重要性
在美国，50~70%的高层管理人员的更替来自组织内部。
在GE，85%的执行人员都是从内部提拔上去的——人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员做一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。
IBM自60年代以来实施了管理者继任计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。
GE电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。
企业家接班人该如何培养
一、制定接班人培养计划
杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，企业的接班人的培养是一个漫长的“十年一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：
1．确定接班需求
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根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？
在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。比如，联想就提出了“一匹好马，十项全能”的接班人素质标准：（1）很强的适应能力；（2）很强的学习能力；（3）很强的总结能力；（4）很强的沟通能力；（5）很强的决策能力；（6）正确认识自我的能力；（7）顾全大局；（8）实事求是；（9）敢于承担风险，敢于面对困难；（10）勤奋、吃苦。
而万科王石选接班人的标准有三个：第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。在接受记者采访的时候，正值用友集团的总裁何经华辞职，王石对此的评价是：“我不会用空降兵做一把手。”
企业接班人计划的操作流程
CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程：下一任CEO进行任命
由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其职责是评价企业高层管理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之下。选择的详细标准
董事会要做出企业今后5～10年内需要人才的选择，就要制定3～5个特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一个重组特征明显的行业里(如电信)，是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当关键。进行选择并做出决定
董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，获得最佳人选。
进行面谈
选择适当的CEO时，董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体做出抉择。确保选到最佳人选
比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才做出选择的，而且不将任何人排除在圈外，对所有的候选者实行公正、公开的竞争，就极可能找到最佳的候选人。让其提供具有深度的、独立的评估
运用数据对候选人进行全方位评估，并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人，从而吸纳聪慧的人才加入。董事会要不断充实企业的人才库，选择一位合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划，以保持企业人才库的持续性。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业管理人员，二是从企业外部聘任管理者。此外，董事会和现任CEO要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。
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