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1、8千字、5大案例、50页干货图片：深度全解门店合伙人
万事人为本，如果你从事连锁行业，你无法避免以下几个问题：
目前只有几家店，如何找人、融资、聚资源，快速开出更多店？
门店不赚钱，如何才能找到优秀店长，激活店员，不断提升门店业绩？
如何才能吸引、保留和激发门店内的优秀技师/专业人员和管理人员，从而有效吸引新客户，保留老客户？
如何才能有效绑定老客户，并让裂变新客户？
如何让最能干的人不被挖，不叛变，始终跟自己干而不会成为对手？
如何让对手的人成为自己的人，让对手成为伙伴？
如何让门店管理简单，员工主动性和自律性增强，让门店简单好复制？
你有梦想、有格局，事业刚起步或快速发展中，但你资金有限，如何找到高手并有效管理高手，把事业做大做强？
-全文近8000字，阅读时间大约15~20分钟-
传统的连锁企业想扩张，直营模式扩张慢，对人才和资金的压力会比较大，如果没有充足的现金流，抗风险能力低。后面有了特许加盟模式，又出现了加盟管控问题，再兴起了托管联营，有了海澜之家、名创优品等代表企业，到近年越来越多的企业与连锁企业推出门店合伙人模式。
门店靠管，员工和老板面合心不合。
门店靠“合，员工和老板心合人合利合。
《合伙人》不是股权，而是合伙机制。
例如：阿里巴巴、华为、海尔、万科、碧桂园、永辉超市、名创优品等等都在推行合伙人制度，把员工变成合伙人。
对于企业来说：可以解决人才复制和快速良性开店问题；解决人才吸引、激励、管理和保留问题；
对于老板来说：省钱、省事、省心；
对于店员来说：有钱、有地位、有未来。
如下图：
火车（雇佣模式）：传统的管理模式，想要跑得快全靠火车头带，100km/时。
高铁（合伙模式）：创新的管理模式，每一节车厢都有动力，300km/时。
影响连锁企业发展的因素有很多，如战略定位、经营模式，再如产品服务体系，但这些都不是最核心的，贯穿连锁全生命周期的核心其实是人才。
今天我们就来解析下让众多连锁企业快速增长的门店合伙人系统。
合伙人是指投资组成合伙企业，参与合伙经营的组织和个人，是合伙企业的主体。
例如：与人合作经营一种企业、生意或参与同一活动的人，一起工作的人；
或者与别人共同从事于任何活动的人（以营利为目的共同经营某项营业而合伙的两人或多人中的一个）；
什么是我们的精准合伙人？321定义
3出：出资、出心、出力
2分：分担风险、分享成果
1心：1条心共同经营
合伙人能够给我们带来怎样的个人变化呢？
一、收入多
一般的店长，薪酬体系都是：底薪+提成+福利+奖金，
合伙的店长，除了以上，还有：分红+裂变+未来增值。
二、地位高
一般门店：员工的地位低，主要是店长做主要执行。
合伙的店长：具有参政权和财务知情权、店长负责制。
三、前景明
一般门店：看不到未来，做着看不到希望
合伙的店长：可以变成门店的老板、合伙人。
举个栗子：
餐饮行业是服务业，门槛也不是很高，很多坐办公室的，一年收入只有10多万；可喜家德水饺，运用门店合伙人机制，一个擀面员工能够年入30万+，说实话，看到之后小编也想去，但这背后的运营逻辑更值得我们企业主去学习。
日常下班回家，大家可能都会逛逛超市，例如永辉，你进去看到的每一个穿有永辉衣服的成员，可能都是永辉的门店合伙人，员工动力也是十足；
采用合伙人机制的永辉成员平均工资提升44%，小店长人均工资上升57.8%。
当然还有德祐、百果园、西贝等等，都有通过合伙人带来高绩效的效益，那具体如何做呢？我们先了解下合伙人都有哪些模式
弄懂门店合伙人的5种模式，才能设计出适合自己门店的合伙人模式。
门店合伙模式有五大模式：
一、区域模式
在一个区域内的各个门店捆绑成一个整体进行合伙。
例如：我们的学员【西贝莜面村】合伙人+赛马制（35%直营+65%加盟），378家门店。
2013年前5个亿，2014年后48个亿销售额，走出内蒙-战略探索-好吃战略。
二、共创模式
门店员工、公司高管、加盟商、顾客、地产商、供应商等根据各自资源投入共同合伙开店。
例如：我们辅导的【蓝军服饰】股权+门店合伙人体系（95%直营），123家店，轻资产模式运营。
三、裂变模式
门店店长孵化、培养具备有能力的新店长去开新店，自己有资格去参与新店合伙，可以获得更多的收入。
例如：我们辅导的【天津弄堂小笼包】股权+门店合伙人体系（90%直营），2019年实现2.2亿，可达到4000万净利润。
总部、门店、中央厨房帮老板实现直属管控，留少将，优老人，引新人。
四、对赌模式
门店合伙人投钱对赌门店业绩增长。
例如：逸马本身19年的对赌机制，人人利润发动机，超额完成，一人目标、多人押注，共同承担，利益共享。
五、卖店模式
公司投入资源开店，并把门店运营成功后，将门店卖给相关投资者。
例如：【麦当劳】【肯德基】等连锁巨头。
企业不同阶段适应的合伙模式，也是不同的，如图所示，一般我们划分为：
一、初创阶段（初创模式、裂变模式）
二、扩张阶段（初创模式、裂变模式、区域模式）
三、变革阶段（对赌模式、裂变模式、区域模式、卖店模式）
那会有连锁人问，那到底该如何设计呢？我们接着往下看。
做门店合伙人，一般我们分为七个步骤：
1-定目标——定对方向
要明白做合伙人的目的是什么？从吸引人才、到提高绩效、再到事业共享。
让员工告别打工，让员工做老板，让体系走上健康的轨道，形成真正的事业结合体。
2-定模式——模式选型
上面我们也有提到，每种合伙模式的意思，连锁的不同阶段所适用的合伙人类型也不相同。
初创阶段：门店数量≤10家店，基本没有连锁系统管理基础。可采用：共创模式、裂变模式。
扩张阶段：门店数量≥10家店，有一定连锁系统管理基础，但需要根据门店增加不断完善。可采取：区域模式、卖店模式、裂变模式。
变革阶段：门店数量规模达到细分行业靠先的位置，注重单店盈利规模提升来加强市场地位，关注单店模式创新，完成市场地位领导角色的转变。可采取：区域模式、卖店模式、裂变模式、对赌模式。
3-定对象——哪些人可以成为合伙人？
谁能成为合伙人？看企业如何设置，不过也不是谁都可以，合伙模式最关键的地方就是通过合伙机制找对人，然后把合伙机制发挥到最大，合伙共赢。
也可以分清楚怎么合伙、谁主投谁跟投，也可以通过竞聘、招募、裂变等方式去发现、找到我们的优秀合伙人。
4-定条件——前提设定
员工的资金来源于哪里？是个人出资、工资抵扣、公司借款、延期支付，还是怎样，都需要我们设定清楚。
以及老员工与新员工的进入条件，当然不绝对，可根据自身条件进行设置：
老员工：正式合同、半年以上、有良好绩效以及资金来源等等。
新员工：正式合同、评分85分以上，连续三个月绩效达标率完成数值，通过评级 。
那有的设定不一样，有的老店长能够入伙做门店合伙肯定非常开心，作为新入职的店长却没有资格，该怎么办？这些都可以去设定条件：
例如：美容行业
条件1-业绩，如果完成目标则可赠送1%
条件2-人数，如进店人数是800人，完成此目标，则再赠送2%。
条件3-消耗指标，如果完成则可购买2%。
如果三个指标部分完成，申请人可享受出资一半，赠予一半，享有合伙人资格。
5-定股数——前提设定
定股数，也就是根据我们的盈亏平衡、平均值、不同区域来进行界定。
投多少钱？有多少利润？多久回本？才能盈亏平衡？
举个栗子：西安某护肤美睫品牌门店22.5%的分红比
①店长、技术总监等投资款项按照每月扣除1000～2000元不等的工资形式，利润按照每三个月兑现1次
②原有投入本金还可全部退回
③店长为例，三年后利润分红+本金=95000元+37500元=132500元（13.3万）
举个栗子：成都某品牌小酒馆的门店合伙人30%分红比
公司配比60%，门店占比30%，下分门店层、平台层、生态链层；
公司留存10%，用于奖励各层优秀者作为年终奖励、生态链层、非营销部门等。
6-定机制——合伙、退伙、管理、文化机制
定合伙人的机制，我们一般分为六种：
①进入机制（谁参与合伙）：如我们前面所提到的，并不是门店所有人都适合成为我们的合伙人，定好机制，谁能够参与。
②考核、晋升、分利机制（怎么合伙）：晋升方向、升降条件、分红比情况，设定好怎样去合伙。
例如-晋升到区域店长的条件：1.X年发展？名+徒弟；2.X年有徒弟晋升为店长；3.绩效分数连续？月85分+或绩效达标完成率高于85%。
③责权、退出机制（如何退伙）：一般有四种退出情形（主动退出、被动退出、当然退出、协议退出）
④管理机制：董事会在确定分红比例后，成立股东委员会，负责合伙股权激励计划的具体操作事宜。
⑤激励机制：用于吸引、激励和保留合伙人的机制。
⑥文化机制（行为准则）：文化也就是需要参与者共同遵守的行为准则，例如：
出资文化：合伙人以出资为前提，只有在出资的情况下合伙人才会出心和出力；
结果导向：努力最终转成好的结果，并依据结果进行分配；
全力以赴：是公司选择合伙人的标准，也是对合伙人的基本要求；
分享激励：不合伙不分享，合伙后参与分享，并根据合伙人的实际贡献进行分享，激励真正创造价值的好合伙人。
在激励机制中，股权机制是重中之重，平均分配股权并不是科学、合理的方式。股权机制里的重点是“倒推股权”。
一般正推股权方案，是以岗位价值评估股权分配，直接平均分配股权。
倒推股权的核心要素是找到关键人（企业的合伙人），然后根据合伙人的实际需求与工作能力以及未来创造价值的能力，来倒推有效激励合伙人需要付出的股权份额。
7-订协议——完整清单
整个流程下来，需要出的协议、形成流程、规范、表单出成册，例如合伙人协议、入伙申请表、入伙仪式、宣誓词、退伙申请表等等；
经过我们实战发现，总结下来一般门店合伙需要5本必备协议规避风险：
01 防止退股纠纷-《门店合伙经营协议》
02 防止考核纠纷-《有条件分红协议》
03 防止干同行-《竞业保密协议》
04 防止泄露机密-《竞业禁止协议》
05 防止劳务纠纷-《自愿参与股权激励承诺书》
标准化的三要素：流程+规范+表单梳理， 在连锁全系统阶段，都会适用。
在了解完如何做门店合伙人之后，相信大家已经对合伙人有了系统性的认知，更多系统干货内容，欢迎关注商业运营大亨，和大亨一起开好门店、做好连锁；
接下来我们看一看市场上的合伙人经典案例，看看优秀的企业是如何去做的，也会给我们带来诸多灵感。
本期为大家带来五个经典案例分享，图文并茂：
- 德祐的门店合伙人机制
- 永辉的门店合伙人机制
- 百果园的门店合伙人机制
- 西贝的门店合伙人机制
相信大家都听过德祐，德佑只用了523天，就狂开10000家门店，招募超过9万房产经纪人，同为房产经纪企业的链家扩张10000家门店，足足用了20年！
它背后的成功秘诀又是什么呢？一句话总结：全靠德佑独创的合伙人制度！
德佑的合伙人制度，简单来讲就是通过股权分配，让员工持有门店股份，成为门店的合伙人，让员工变成创客，店长变成老板。
一、投资与分红
公司投资：100%，不参与管理，享有70%利润分红。
店长：不投资，负责门店经营管理，30%利润分红。（考核标准、业绩标准）
二、新店投资、管理和分红
新店由公司投资70%，老店长投资30%，老店长只投资，不参与管理经营；
新店长不参与投资，负责新店经营管理，拥有30%的分红。
剩下的70%公司和老店长按投资比例来进行分红。
对于老店长来说，即使不参与经营，也能拿到新门店的利润分红，同时2家门店的收入，老店长也会严格筛选，拼命培养新店长，形成了利益共同体，抱团经营。
如果你想用这套模式进行连锁扩张，可以这样操作，实操落地制度：
第一、门店出资比例
公司出资70%，合伙人出资30%
第二、门店利润分配
回本前：公司拿70%，店长拿30%；
回本后：公司拿50%，店长拿50%。
第三、门店亏损
店长负责30%，公司承担70%。
第四、人才培养指标
老店长每年培养1~2名新店长，可享有10%分红。
第五、储备金
每月拿出盈利的10%，作为新店的储备金。
第六、退出机制
门店盈利前，店长不能退出；
后期盈利的时候，退出，公司以3倍收益回购店长股份，按照分三年三期的方式，逐渐退股。
永辉超市的超级门店合伙人制度，让员工除了基本工资外，还有机会获得门店超额收益分红，但不涉及股权。
可结合自身公司的实际情况，看是否有借鉴之处。
一、激励对象
所有门店的全日制员工，其中参与的人员有：店长、店助、四大营运部门人员、后期部门人员、固定小时工
二、分红前提条件
门店销售达成率≥100%，利润总额达成率≥100%
职位不同，分红条件不同：
营运部门经理、经理助理、部门公共人员，分红条件为：部门销售达成率≥95%，部门利润总额达成率≥95%；
营运部门各课组人员，分红条件为：课组销售达成率≥95%，课组利润总额达成率≥95%。
三、合伙人奖金包是什么？如何计算？
永辉超市的合伙人奖金包就是：门店利润总额超额的30%，需要注意的是门店奖金是有上限的，最高为30万。
职级系数：店长、店助是8%，经理级是9%，课长级是13%，员工级是70%，这是永辉超市的标准。企业需要根据自己公司门店的层级发布与各层级人员数量来确定，不能随意照搬。
合伙人的奖金计算方法也很简单，例如，经理级的奖金=经理级奖金包+经理级总份数×对应分配系数×出勤系数。
四、什么是分配系数、总份数、出勤系数？奖金如何发放？
1.即按部门毛利达成率的排名情况，确定各部门对应分配系数。
例如：某店生鲜部毛利达成率在该店四大营运部门中排名第1，生鲜部对应分配系数为1.5，即生鲜部的经历、经历助理、课长、员工的分配系数均为1.5。
2.总份数：总份数=∑各部门同职级人员数量×部门毛利润达成对应的分配系数。
注：①经理级份数：含经理助理，课长级份数：含副课长
②以上统计的总份数：不包含双指标未达成的部门或各职级人数
3.出勤系数：（当季出勤天数 - 请假天数（事假/病假/产假/工伤假））÷当季出勤天数
4.奖金发放：按季度结算，奖金与次月工资一起发放。
方案的流程、计算给大家讲清楚了，见图通过案例举例大家就能够详细明白永辉的合伙人制度如何操作。
也可参考：深度剖析：永辉超市门店合伙人机制
百果园目前国内拥有接近5400家门店，其中直营门店有近3000家，2018年底销售额就已超100亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，目前正在IPO。
百果园后期快速发展，虽然有资本的助力，但可不是光有钱，就可以把一家家门店快速开起来的，百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。
经过系统的总结，发现加盟模式可以发展内加盟模式，简称——“类直营”模式，即让店长成为投资主体，实际相当于店长合伙人制度。
第一、门店股权结构
片区管理者 17%；店长 80%；拓展负责人 3%；
第二、门店利润分配
百果园 30%；按股份分配70%。
第四、店长培养计划
每家门店1年要输出1名新店长。
第五、补贴门店亏损
不收特许加盟、不依靠商品差价收益、收门店30%利润分成、设立分红补贴、百果园承担门店亏损。
第六、退出通道设计
一次性3倍收益补偿按原价退出
从百果园角度来说，既能解决开店资金投入问题，又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营，还能激发员工工作效率，降低门店运营成本。
从员工角度来说，店长合伙人制，实际成为门店的投资者，享受经营收益。
再从百果园的人才复制计划看：每家门店每年培养1名新店长，解决了公司快速培养新店长难的问题，为快速开拓新门店奠定基础。
详情可参考：百果园门店合伙人机制的背后逻辑
喜家德想必大家都不陌生，它的连锁门店合伙人机制在市面上也有很多人学习。
2-3年内，开出500多家门店，并保持95%以上门店赢利，如何做到？
今天深度剖析下，我们的逸马的学员：喜家德水饺的358-20合伙裂变模式
第一：“3”就是3％，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3％干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。
第二，“5”就是5％，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为经理，可以在新店入股5%。
第三，“8”就是8％，如果一名店长培养出了5名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
最后，20就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店投资入股20％的权利。
此机制的运用，让喜家德店长收入是同类店长的 2-3 倍；区域经理收入是同类经理的 5 倍。
门店数量快速增加：2-3年内开出500多家门店；
公司盈利增加：95%以上门店赢利；
员工收入大幅增加：长春区域经理程总，至今收入突破300万元；擀面女工收入30多万；
员工稳定：优秀店长的流失率基本不到5%，小区经理更是全年零流失。
西贝在连锁扩张过程中坚持不开放加盟，所有门店采取直营方式，为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套创业共享制的“合伙人计划”，让西贝员工自我驱动、自主经营。
第一，用一张经营牌实现团队“裂变”
全国13个创业分部，享有分红权。开店前3个月总部承担所有资金成本。
3个月后团队必须实现盈利，盈利后，向总部上缴60%的利润，40%管理团队自行分配。
第二，“赛场制”让扩张既快又稳
13个创业分部以及下属的各个管理团队相互竞争，并进行年度考核（利润、顾客评价、门店环境、菜单创新等），“全国大排名”后30%则收回经营牌照及相应股份，团队重组提供二次机会，排名第一的团队发放新的经营牌照，实现裂变。
第三，用“西贝标准”为团队赋能
总部对于供应链与菜品进行把控，管理团队拥有20%菜单自定权。
其中，西贝的“创业合伙人制”，在于13个创业分部、60个创业支部，其有几个特点：
①利益共同体：分部占40%股份，总部占60%股份，经营重心在一线，分部的权利
②名誉共同体：分部、支部以分部总经理、支部经理名字命名
③区域竞争：同一区域可以有多个分部竞争
④彼此竞争：创业分部之间：彼此竞争。“西贝就要有山头，不要有山头主义就行了。”
西贝独特绩效体系：西贝赛场，也有几大特点：
①不靠结果考行为：全国所有门店大排名，SOP覆盖2000多个工作点。
②争正常薪酬之外的“增量奖金”：直接挂钩开店牌照
③赛场成为一套人才培养系统：轮值裁判制，跨区裁，相当于轮岗培训。
总结：西贝的合伙人计划，大大激励了内部人才的积极性和创造性，有竞争必定有考核，这样才让每个人才都有机会。
- 看得见的成果：门店营收利润的倍增
不到100家店→400家店，营收20多亿→60多亿；
市场竞争力整体提升，利润增长5个点。
- 看不见的成果：强/大总部建成
西贝的标准化：有标准——全员熟悉标准——执行和检查标准，经历了标准化的淬炼。在西贝高速扩张期，保证了门店的基本品质。
最后的话
门店合伙人，谁先导入谁先赢！
如果你企业存在人的问题，不妨导入合伙共赢。
要么做连锁，要么被连锁
洞悉 · 连锁拓展难题
破解 ·招商加盟困局
2、连锁经营案例（三种连锁经营形式案例分析）
连锁经营案例（三种连锁经营形式案例分析）
三种连锁经营形式案例分析
一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店
1、直营连锁案例介绍
提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供的购物乐趣。 2、直营连锁案例分析
所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。 屈臣氏集团发展迅速现在已具有庞大的资产，存在较高的经营风险；各分店没有自，各分店的积极性、创造性和主动性受到限制；集团管理系统庞大，导致管理成本高；总部远离市场，而处于市场线的分店权力受限，不能灵活应对市场变化。
二、全聚德特许店各有各的“味”
1、特许经营案例介绍
中国连锁经营协会会长郭戈平日前向著名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。
全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22
种“标志性菜品”，要求所有特许店必须经营。为贯彻标准，集团组织了严格的培训工作，不合格者，先下灶，再下岗，以确保全聚德的菜品品质能够统一。除了“标志性菜品”外，各加盟店可以八仙过海，各显神通。比如四川全聚德可以经营川菜、广东全聚德可以经营海鲜。让消费者既有目标性、又有选择性，将全聚德的共性与各加盟店的个性有机地结合起来。
品牌名
2、特许连锁案例分析
特许连锁是指连锁者将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利或专有技术、经营模式等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按照合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应费用的一种商业经营形式。
全聚德通过加盟条件和加盟者签订合同，加盟者要符合相关条件和遵守全聚德的制度，接受全聚德的统一配送，统一使用全聚德的微电脑烤鸭炉，统一使用全聚德的餐饮计算机管理系统，缴纳相关特许经营费用，没有自己的经营权。加盟者对自己的店拥有所有权。
特许经营的好处是能实现低成本扩张，没有资金上的投资风险。全聚德最近准备面向全国招商，只的通过这种方式才能实现快速发展，抢占市场。但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能带来的损失不可低估。尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训，但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。 由于特许方与受许方是利益双方的关系，因此在财务统计上有难度。全聚德曾按营业额的百分比向特许店收取“牌匾费”，但无法得到特许店的真实营业额数据，于是只好改变为保底的方式，根据特许店各方面条件进行测算，估计它的获利能力，在此基础上收取“牌匾费”。技术流失也是特许经营的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技术之后，改头换面，另起炉灶。为了避免技术流失，全聚德制定了商业保密协议，从制度、法规上逐步完善对技术的保护。
三、SPAR的自由连锁
1、自由连锁案例介绍
奥地利SPAR的前身是奥地利的11家批发商，在上世纪50年代分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了的份额。由于来自国际SPAR的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。国际SPAR于2004年正式进入中国，在中国以省区为基本单位接纳成员。
山东家家悦、河南思达、湖北雅斯、广东嘉荣和国际SPAR通过股份合资形式成立的中国SPAR昨天签约成立。据悉，总部设在上海的中国SPAR，与4家中国区域连锁合资组建的股份公司，明年将发力中国市场。据介绍，到今年年底，上述4个省的SPAR大卖场和超市总数将达到25家，营业面积达到12万平方米。
中国的家SPAR门店开张于18个月前。目前SPAR在中国的4家合作伙伴的合并销售额超过7.5亿欧元，所有合作伙伴在过去3年中的年平均增长率接近50%。中国SPAR的成立，在未来3年时间内，将在山东、河南、湖北和广东4省发展150家SPAR大卖场和超市。
2、自由连锁案例分析
自由连锁是企业之间为共同利益而结成的一种合作关系，是现有的独立零售商、批发商或制造商之间的横向或纵向的经济联合形式。
SPAR之所以能够成为全球自愿连锁组织，是因为它为全球各国的中小零售企业提供了国际上秀的超市经营技术和信息，介绍SPAR的组织、协调与交流经验，促进众多的连锁盟友之间合作销售，用统一而有效的商品营销、展示方式吸引消费者。
中国众多的区域中小零售企业正处于生存空间迅速萎缩、竞争压力空前增大的不利境地。SPAR所扮演的角色，就是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。 SPAR大卖场、超市、便利店三种业态共同发展，帮助合作伙伴吸收SPAR先进的经验和经营技术，提高他们的水平，这将对更多的中国中小零售企业产生吸引力，然后再以他们为中心，展开与独立零售店的合作。SPAR将与供应商就优惠的采购条件进行谈判。不是仅针对国际性品牌的供应商，而是针对任何有利于相互合作的供应商，以此来支持我们的区域中小零售企业，同时，也为供应商提供出口的机会。
四、三个案例比较分析
1、共同点
1）组织结构。屈臣氏、全聚德、SPAR都有自己的总部进行统一管理自己的门店，还有自己的配送中心。
2）功能结构。屈臣氏、全聚德、SPAR的总部实行统一采购、储存、运输、定价、促销等，而门店的功能则在于实际销售。
3）标准化运作。不同连锁企业标准化的内容各有自己的特色。屈臣氏是有关保健及美容产品，全聚德是有关鸭子，SPAR是有关零售产品来制定各自标准化的运作制度的。
2.不同点
五、总结
结合三个典型的案例分析，更深入的了解了直营连锁、特许连锁、自由连锁。
在流通领域，连锁经营将分散理财的零售网点组织起来，形成具有足够规模的企业。科学的制度安排有利于降低交易费用，能使连锁企业与上游企业，下游顾客形成长期的信任合作关系，使连锁企业经营取得良好的发展。连锁经营虽然有其巨大的优势，但业存在一定的风险，很多人只一味看到连锁经营发展快、好处多，而忘了事物总是存在着两面性，往往是不加分析，盲目地发展或参与连锁经营而遭到失败。连锁经营不是一用就灵，它只不过是一种经营组织方式，只有和经营者的能力、资金以及市场环境等各方面因素相结合才能发挥出的功能，所以在看好连锁经营同时应对连锁经营存在的风险有清醒的认识。
【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造等；⑥连锁人才复制系统，标准体系建设，招商运营实操，经典落地案例分析等内容。
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