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- 1、hr分几个级别：阿里hrg是什么级别(阿里巴巴的岗位设置)
- 2、招聘型HR分九大段位，你在哪一段位？
1、hr分几个级别：阿里hrg是什么级别(阿里巴巴的岗位设置)
性侵事件中，阿里HR再次被诟病。HRG不仅没有解决问题，还警告了被侵害的女员工。阿里·乔通·弘文也在工作中犯了错误，从而导致了这么大的事故。就连《人民日报》和中央纪委都发出了批评的声音。其中“一条鲸鱼害死几千人”和“警惕资本”这两个词并不重要。更有甚者，汹涌的民意，互联网上的唾沫，汇聚成一股巨浪，将阿里洗得七零八落，一代互联网巨头跌落神坛。阿里引以为傲的价值观、管理体系，甚至马云的个人形象崩塌，阿里人可能很难再抬头。
阿里HR的问题有多严重？
逍遥子批评整个人力资源团队“道歉”，HRG徐坤商业集团辞职。阿里巴巴集团首席人力资源官童被给予记过处分。逍遥子进一步定性为:“HR文化体系和能力建设存在重大问题”。
其实罗马不是一天建成的，阿里HR的问题也不是今天才出现的。多年来，阿里HR的口碑一直很差。网上有很多关于阿里HR的帖子，内部员工也经常爆料。最常见的就是阿里HR是东厂太监，什么都不懂，就知道怎么支配。HR招的人都是和他们品味一样的人才。慢慢的，阿里内部的PUA和内卷化越来越严重，形成了一种逆向淘汰。有能力和一点脾气的人受不了这种氛围走了，剩下的都是有阿里味道的内卷高手，名气都传到美国了。
为什么阿里HR这么认真？
阿里HR之所以口碑这么差，源头就是马云，再加上彭蕾等强势CPO的助力，才成了今天的尾巴之势。马云不太懂技术，特别强调价值观。所以他很依赖HR，指望他们当好政委，把人管住。所以HR鸡毛是方向，彭蕾强势。他们想闻闻，扯扯他们的头发，看看你是不是符合阿里的价值观。但是，味道是主观的，HR说什么就是什么。结果他们掌握了员工的生杀大权，获得了很高的地位。但是，这是不应有的美德，必然会有灾难。今天阿里的很多乱象都来源于此。
阿里的HR，分配到事业部的叫HRG(HR通才，多面手)，内部叫“政委”。最早是在阿里的中公铁军时代设立的，模仿部队政委。其作用类似于军队的政委。所有重大的经营决策和用人决策，都需要企业领导和政委商量。比如，用人单位绝对不能触犯公司价值观的红线，比如揪头发，照镜子，感受温度，闻气味。这些都在HRG手里。她说如果可以，如果不行就不行。第一政委，都是业务转来的，懂点业务，能和业务老板聊天。这个阶段应该是政委系统最好的阶段，懂业务，懂员工，没有架子，天天和大家在一起，平时像个大哥大姐。
后来阿里做大了，最早的政委，提拔的提拔，走的走，空越来越多的政委，领养老金的。随着彭蕾等警督的壮大，政治委员的权力越来越大。这个阶段很多政委开始对业务指手画脚，但是对具体业务并不了解，所以大家开始对这个部门反感。当然，也出现过伪造谈话记录、某前员工、各种莫名其妙对待求职者的情况，引来无数内外投诉。在网上，他们开始诅咒HR是东厂太监，名声走下坡路。
后来，HR进一步负责文化传承。红豆博客对自己的价值观守口如瓶，味道像阿里。正如张勇所说，它不够关心人，它更理性，更少情感，缺乏同理心！今天，阿里HR雷霆似乎是理所当然的。为什么HR在这件事上这么拖拖拉拉，还要打压受害者？因为这个东西一旦爆发，推广、股票、期权，一旦连带责任，就会造成巨大的损失。这样的部门不改革，阿里就毁在这个部门了！
阿里人力资源问题的根本原因分析
综上问题，阿里HR乱象最根本的原因是道德不到位，体现在:
定位过高、权力过大：HRG快和业务老大并列了，掌握了很多不应有的权力，又没有能力掌握好。HR何德何能，敢称政委，和司令并列？HR什么时候，都应该是一个职能和参谋角色，为业务服务，而不是指手画脚。能力配不上野心：HRG什么时候，都不可能比业务老大更懂业务，但是由于官僚体制作怪，导致很多HRG膨胀越界（这点中纪委也指出了），她敢于对业务指手画脚，而不是老老实实把本职工作做好，比如对人的关怀和，多点同理心，多点感同身受。这些年来，阿里HR们不好好干本职工作，专业上稀松平常，却总想着弄权，因为这种畸形的权力分配，导致了她们的膨胀，试想，你都这么有权了，你还会专业上精进吗？缺乏制衡。HRG顾名思义，就是HR全包了，所有HR工作都归她，一旦她犯错，这条路就堵住了，受害女员工的路就堵死了，导致矛盾越来越大，终于爆发。正常的情况下，应该有两个及以上的渠道，让员工的投诉可以往上传，不至堵塞。自由裁量度过大。像价值观、味道之类的评价，确实主观性太强，一个人有一个人的标准，很容易把握不当，出现失误，一旦失误，就容易惹出很多是非，因此要非常慎重。定位好问题之后，我们先来看看其他公司的HR，看看能不能给阿里HR提供一些参考:
华为等国内公司参考:
华为的人力资源体系分为三部分:华为大学、人力资源部、人力资源部的职责，主要集中在三点:一是基于公司的业务发展战略，制定人力资源管理政策，保证公司人力资源政策的统一性；企业文化导向的一致性。第二，人力资源系统的制定、实施和评估；第三，人力资源管理组织体系和公共平台建设。一般干部部的职责主要集中在两点:一是管理责任。包括公司人力资源政策在本部门的执行和落地；组织文化和氛围的建设；实施和完善人力资源管理系统。第二，商业责任。包括面向企业的人力资源建设和管理；协助部门领导培训、评估和推荐干部。
华为大学主要负责干部培训，但同时拥有干部评价权。此外，华为的党委/道德合规委员会对人才进行纪律检查，拥有否决权，华为的人才管理实现了三权分立。
此外，华为的价值观管理得非常好，但奇怪的是，任竟然不知道华为有什么价值观。他只知道是“以客户为中心”，那些价值观不是他写的，是下面的人编的。其次，任不做价值评估云。他每天每月都要对员工进行评估。而是通过榜样引导、制度规范、鼓励引导等方式默默强化价值观。最重要的是，任懂得不高调，把自己当成本地人，通过自我批评和罚款让自己丢脸，以身作则践行文化。
小米还研究了华为的HR架构，在HR部门之外成立了组织部门，负责中高层人员的管理和组织架构。
借鉴苹果、谷歌等国际厂商；
这些大厂虽然没有拆分HR，但无一例外，他们的HR地位都没有达到政委级别，这是职能部门的定位。谷歌的人力资源管理强调创新和员工友好，其人力资源技术精湛。大数据经常被用来分析人力资源管理的有效性，比如什么样的面试问题更有效，什么样的员工在谷歌更容易成功等等。不像阿里HR整天玩政治，专业不努力。让每一个谷歌员工都有足够的时间空施展才华，20%的时间可以做自己的事情，并且尽自己最大的努力展示自己的价值，对员工极其友好。谷歌OKR一直保持着高水平的组织透明度。谷歌人力资源战略的重点是给予员工最大的关怀和帮助，让他们尽职尽责。不像阿里整天强调价值观和企业文化，自然形成了人人向往的企业文化。
在价值观/企业文化的管理上，国际上的大公司没有一家是一直讲价值观的，没有一家是像阿里一样每天对员工的价值观进行评估的。他们也对员工进行综合测评/人才盘点，但多采用素质/潜力维度，不像阿里的价值维度，将员工分为狗、野狗、兔子等类型。
国内外企业价值观文化的管理借鉴
《常青树》的作者柯林斯说:不要捏造价值观。如果你没有，你坚持你有。迟早你们会面对对方。你要老老实实的先看看自己的价值观，然后把最重要的拿出来作为企业价值观。价值观由关键行为来检验。不要用普通的行为来考验他们，比如顾客至上，但是如果你为了利益做出替代，你就暴露了。
网飞的价值观管理得很好。它坚持的是:“不要惹那些没用的东西。你赶走谁，留住谁，给谁钱，扣谁钱，都是公司的价值观。”
阿里HR应该如何改革？
总结起来，阿里HR可以采取以下四种改革策略:
分拆HR体系：分成HR（立法） 组织部（执法）两套体系，相互牵制和平衡，避免HR权力过大发生异化。HR负责定规则，制订最佳实践和政策，注重专业，是参谋机构；组织部负责执行政策，实施具体的管理，是权力机构。HRG回归HRBP的定位，废除政委这个头衔，降级为业务班子团队的普通成员，和财务、运营等并列。目前，阿里已有组织部（主要是M5/P10以上人员组成的核心权力机构，不是通常理解的组织部），可以考虑改名。废除价值观考核：实在是弊大于利，早期也许很有价值，但现在已经成为阻碍，因此废弃。价值观考核的主观性太强，尺度特别不容易掌握，很容易惹争议。注意，是废除价值观考核，而不是废除价值观。价值观可以保留，但只是用来作为一种正面导向，用来引导激励员工，比如你可以据此评选优秀员工、树立榜样、提炼案例等，但不再做负面考核。由此废除HR政委们的揪头发、闻味道等LOW爆的行为。强化监察线：蒋芳的执法体系应该上下贯通，提供员工投诉通道，并且强化对人才的监察考核权，干部的人品等红豆博客用底线管理，比如高压线/红线等。这个底线应该比价值观更低一些，也更客观可衡量一些，一旦违反，就坚决开除。借鉴国际先进实践，重构HR组织和重要管理体系。阿里喜欢自己发明一些管理体系，说得好听叫有想法，不好听叫野路子，带有浓厚的草莽气息，这些体系很多是自己拍脑袋，没有经过检验，不像华为在西方几百年先进经验的基础上打造的管理体系，因此问题百出。建议阿里对自家发明的体系都清理一下，借鉴国际先进实践进行重构，并杜绝后续再重复发明轮子。以上给阿里。如果有道理，那就试试。
2、招聘型HR分九大段位，你在哪一段位？
HR做招聘的比较多，甚至将招聘领域的HR分为九大段位，且针对每个段位的HR工作成果做了进一步的解读，大家不妨看看自己在HR进阶之路上处于哪个段位：
一段HR：发消息，等消息，愿者上钩
这是一种比较传统的模式和招聘思维，入门级招聘专员通常会这样，将公司介绍、JD(岗位介绍、职责要求和描述)Copy/Paste发布出去，然后坐等鱼儿上钩。
大家去招聘网站上看看，就会发现很多企业的公司介绍和JD写的一塌糊涂、没有一点特点，更谈不上吸引鱼儿上钩了。
因为这个级别的招聘HR基本是不合格的，他们根本不知道招聘信息要有创意、要能突显公司吸引力、要能站在鱼儿的角度去设计钓饵，更不要谈及根据同一个职位设计几个钓钩了。
信息发出去了，坐等鱼儿上钩，如果没有结果，就找各种原因心安理得。
二段HR：营销思维，对不同应聘信息作出分析，因鱼下饵
每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。
初级招聘专员，将公司介绍、JD进行设计，写出公司特点及长处，甚至交通路线图、办公室周边配套设施、岗位发展路线及职业机会、管理者风格及企业文化，将能吸引鱼儿的都挂出来，同时也会设计不同的钓钩，挂上不同的鱼饵，以不同的形式去吸引鱼儿。
三段HR：互联网思维，网天下英才
中级招聘专员，没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。
此外，他们也会将公司介绍、岗位晋升路线写出高度，甚至站在行业发展角度去描写企业机会、岗位机会，考虑到候选人在看到招聘信息时的心境，将产业环境、岗位机会对候选人的作用都考虑清楚，并且真的能设身处地去进行心平气和的对话，而不是用一个大喇叭对着候选人吼叫、灌输，这种“沟通+吸引”，对得起“勾引”二字。
在雇主品牌建设上，有一定的社会影响力，并且能合理利用各种招聘渠道，在职场社交圈子里，能经常看到这些HR的身影。
根据不同招聘渠道的特定，设计与之对应的展现形式，恰如其分。偶尔看到这样走心的招聘策划文案，让人禁不住默默地收藏起来。
从“传统思维”的一段，到“营销思维”的二段，再到“互联网思维”的三段，这招聘HR一段~三段，都是“找人”。
四段HR：简历邀约，火眼金睛，且会制定一定的标准
四段，已经不同于前三段的招聘信息处理，已经从“找人”进阶到“识人”。
简历筛选，是这个阶段最基本的能力。或许有人认为简历筛选是很容易的事情，其实不然。会简历筛选的人，基本上能从这个环节就能判断出：人岗匹配度、哪里需要证实、哪里是疑点、来面试的可能性多大、用什么样的言辞通知他来面试，更有的高手能想到：此人与公司文化的融合度、薪酬区间、今后的管理模式。这样的能力才是简历筛选能力。
有了这样的简历筛选能力，那么面试邀约也就顺理成章了，减少放鸽子的概率。在面试环节能提出合适的问题，对人才进行识别。
招聘选人要制定一定的标准，并且严格遵守。根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统，做招聘的工业化。
五段HR：人才筛选，肚里乾坤
五段，能通过各种方法进行人才面试、评价。结构化面试、行为面试、能力素质模型、STAR、SMART等方法和知识点，都能信手拈来。在不同场合、面向不同群体、针对不同目标岗位，都能轻松应对，绝不皱一下眉头，在谈笑间对候选人进行识别和评价，不偏不倚。
面对通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点，HR经理在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面“招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。对于特别重要的应聘者，HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。
六段HR：人才吸引，品牌打造
识别人的能力重要，吸引人的能力更重要。面试好比相亲，是一个你情我愿的双向考察。这时候HR六段的“懂管理懂人性”的能力就体现出来了，这些能力能有效帮助HR进行薪酬谈判、谈管理思维、谈人格魅力、谈企业责任和文化传承。
招聘HR六段需要根据每个求职者的实际情况抛出不同的话题，用来诱导求职者做出偏向企业的决策。当然，这些谈资不能是空缺来风、凭空捏造，一定要在实事求是的基础上、稍加美化即可出口成章。
此时，对企业HR管理层级至少要达到三级，即“制度建设丨实践探真知”。
从 “简历邀约”的四段，到“人才甄选”的五段，再到“人才吸引”的六段，这招聘HR四段~六段，都是“识人”。
学会“用人做事”，不仅是“做事用人”。因为事情的需要，招到合适的人来做这些事情，这就是招聘。不过，更高阶的招聘HR，尤其是九段HR，一定是专注于“用人做事”，而不是“做事用人”。
同时，此阶段的HR，不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验，努力成为正式员工。
七段HR：“招人”为了“用人”
“招人”是为了“用人”，因此招聘高阶的工作就已经不是单纯的“招人”，而是“用人”了。
招聘HR七段已经将“招人”、“用人”看成一体，“招人”就是“用人”的一个环节而已。
面试题目的设计，都已经要考虑其岗位今后的合作团队风格、岗位经常遇到的问题解决、其上司其下属的特点与磨合，甚至会用其团队的氛围或某成员的特长作为吸引求职者上钩的饵料，并且将这些因素设计成为今后管理上的抓手之一。
七段HR经理不是将自己定位于招聘主管，陷入具体的招聘业务之中，而是要将自己定义为公司文化的主要推动者之一，协助总经理或主管领导做公司文化的建设与推动，把员工的成长放在首位，帮助员工做个人战略规划、提高职业化水平的，树立公司提倡的价值观，为输入强大的精神动力等。
八段HR：“招人”更要“试人”
“招人”不止于“入职”。将试用期管理作为人才存活的重要阶段，而不是处于将试用期作为“可设置较低试用期工资”、“试一试吧”、“可无条件解除劳动合同”的错误认知，八段永远会将自己的工作目标紧紧盯住，并不会因为人才入职了而将后续人才留存工作甩给用人部门，只有合理科学的试用期管理，才能将前面所有招聘阶段的付出再进一步夯实，形成价值体现。
八段HR永远要对用人部门的用人、育人、留人能力持有怀疑态度，只有将信将疑，才能达到招聘HR八段。
八段HR经理不是“救火队长”，每天被各部门经理、公司领导摧着要人;八段HR经理首先对公司战略理解透彻，并能够根据公司战略，制定出符合总经理要求的人才规划战略，并执行到底，不但要做到“要人用时有人用”，还要做到“能人走时有人顶”，为公司战略实施提供强大的人力资源的支持。
九段HR：战略人才引进，着重如何用人
九段，早就不应该是HR岗位了，只有具有战略眼光的合伙人才能够得上招聘HR九段的称呼。
具体的我也说不清，举几个例子大家自己感受一下吧：刘备三顾茅庐是一把手工程，萧何月下追韩信则是战略合伙人的身份。
九段HR经理不仅是公司执行的标兵、职业化的表率，同时也是公司的文化推动者和人才战略的实施者，本身就是战略管理者，他要考虑公司的持续性发展，所以，要做招聘工作的工业化，就是将上面做的工作标准化、流程化、工具化，做传承。
从“招人”到“用人”，这招聘HR七段~九段，则着重于“用人”。
“找人-识人-用人”三部曲是招聘工作的主线，依次划分层级，也能达到人力资源岗位的巅峰。
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