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- 1、管理心理学案例（著名的管理心理学效应）
- 2、「管理故事」鲶鱼效应：团队需要引入竞争机制
1、管理心理学案例（著名的管理心理学效应）
管理心理学案例(著名的管理心理学效应)
管理心理学的著名效应——彼得原理
一个
米尼是埃克塞尔市公共工程部的维修领班。他善良善良，因此深受市政府高级官员的赏识和赞扬。一位工程主管说:“我喜欢Minion，因为他有很好的判断力，看起来总是很开朗。”Minin的性格正好适合他的位置:因为他不用做任何决定，自然也没必要和老板意见不一。
后来主管退休了，米尼接任主管。和以前一样，他还是附和大家的意见。他老板提出的每一个建议都毫无选择地交给了工头。结果，政策相互矛盾，计划不断变化。很快整个部门的士气大减，市长、其他官员、纳税人、工会工作者的抱怨此起彼伏。
至于Minion，他仍然把每个人都当成诺诺，仍然在上级和下级之间来回传递消息。名义上他是主管，但实际上他是信使。他负责的维修部门经常超预算，原工作计划无法实现。简而言之，米尼过去是一个负责任的工头，但现在他成了一个不称职的主管。
这就是著名的彼得原理。美国学者劳伦斯·彼得博士在研究了组织中人事晋升的相关现象后，得出了一个结论:在各种组织中，员工往往会被提升到他们不胜任的职位，因为他们习惯于提拔那些在某个层面上有能力的人。彼得的原则有时被称为“向上爬”理论。
这种现象在现实生活中无处不在:某知名教授升任大学校长后不称职；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致了不作为。对于一个组织来说，一旦有相当数量的人员被推到不称职的层面，就会导致组织人员臃肿、效率低下，导致平庸的人出人头地，发展停滞不前。把员工提拔到不能充分发挥才能的岗位，不仅是对自己的奖励，也是对组织的损失。
2
彼得原理是管理心理学的一种心理效应，这意味着在等级制度下，每个员工都倾向于升到自己无法胜任的职位。彼得认为，许多或大多数主管一定已经到达了他们无能的阶层。这些人无法改善现有的状况，因为所有的员工都已经尽力了，所以他们不得不雇佣更多的员工来提高效率。员工的增加可能会暂时提高效率，但这些新员工最终会因为晋升的过程而到达不称职的阶层，所以唯一的提高方法就是再次雇佣更多的员工，再次获得暂时的高效率，然后再逐渐回到低效率。这使得组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得由此得出的推论是，“每个职位最终都会被一个不胜任工作的员工占据。大部分组织任务都是由尚未达到不称职水平的员工完成的。”每个员工最终都会到达彼得高地，在那里他的晋升商数(PQ)为零。至于如何加速向这个高地攀升，有两种方法。一是从上面“拉”，即靠裙带关系和熟人从上面拉；二是自我提升，即自我训练和进步，前者应用广泛。
三
彼得原则对组织和个人也有重要意义。
丁克在里斯汽车维修公司是一个热情而聪明的学徒，很快他就被聘为正式的机械师。在这个位置上，他是出类拔萃的。他不仅能诊断汽车的疑难问题，还能不厌其烦地修理汽车。所以他被提升为修理厂的工头。然而，当了工头后，他最初对机械的热爱和对完美的追求成了他的缺点。因为不管汽车厂的生意有多忙，他还是会承担任何他认为看起来有意思的工作；他总是说:“我们要把事情做好！”而且一旦他开始工作，他永远不会轻易停下来，直到他完全满意为止。
他干预一切，很少坐在座位上。他经常自己修理拆卸下来的发动机，让原本从事那项工作的人站在一边，让其他工人等待新的任务。结果，汽车工厂总是堆积着无休止的工作，总是一团糟，交货时间也经常被推迟。
丁克完全不知道。普通客户并不在乎车是否修到了极致——他们只是想如期取回。丁克也不懂。大多数工人对工资比对发动机更感兴趣。因此，丁克无法很好地应对他的客户和下属。他过去是个能干的机修工，但现在是个不称职的工头。
从这个案例中我们可以看到，对于一个组织来说，一旦组织中相当数量的人员被推到不称职的层面，就会造成组织的人浮于事、效率低下，导致出人头地的平庸和发展停滞。因此，需要改变企业员工基于贡献的简单晋升机制。仅仅因为某个人在某个岗位级别上做得很好，并不能推断这个人一定能胜任更高的岗位。要建立科学合理的选人用人机制，客观评价每个员工的能力和水平，将员工安排到自己胜任的岗位上。与其把职务晋升作为奖励员工的主要方式，不如建立更有效的奖励机制，利用加薪、休假等。因为更多的奖励意味着。有时候，把员工提拔到一个不能充分发挥才能的岗位，不仅是对员工的奖励，也让员工无法充分发挥才能，给企业带来损失。
个人认为，虽然我们每个人都期待着不断的提升，但不要把攀登作为自己唯一的动力。与其在一个不完全胜任的岗位上苦苦支撑，无所适从，不如找一个自己能做到最好的岗位，充分发挥自己的特长。
四
彼得原理解开了所有阶级制度的谜团。彼得原则存在于所有等级组织中，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教和教育。最明显的就是现在各国政府的人事制度。干部任用和政府现行的公务员制度明确指出，要晋升到一定的级别，必须在下一级(或半级)任职一定年限，逐级晋升，把选拔范围放在最小的圈子里。最后的结果就如彼得原理所推导的那样:大部分的领导职位都由不称职的人担任。
综上所述，我们可以得出彼得原理起作用的两个条件。首先，员工只要能胜任原来的工作，就会得到提升。第二，被提拔的人即使在新的岗位上不称职也不会被降职。
那么，如何才能有效避免彼得原理呢？
1.建立科学、合理、公平、公正的人员选拔机制，客观评价每位员工的能力和水平。不仅要考察员工在原岗位上的表现，还要通过考核来判断其是否符合晋升岗位的能力要求，从而选出最能胜任这个岗位的人。
2.不要把职务晋升作为奖励员工的主要方式。相反，我们应该建立一个全面的奖励机制，并使用奖金、假期、加薪等。因为更多的奖励意味着。
3.建立能上能下的考核机制，把不称职的管理者降级，让更多有能力的人去服务。
4.彼得高地不是每个人都固定的，但会随着个人能力的提升而提升。因此，当我们被提升到一个新的工作岗位时，我们应该积极学习，不断提高工作能力，这样才能尽快满足新工作的要求。
我们的社会不仅需要想当将军的军人，更需要大国工匠在平凡的岗位上努力工作，把本职工作做到极致。在当今浮躁的社会，除了升职加薪，把自己擅长的专业——出色地——做到极致，也是提升人生价值的一条光明之路。
2、「管理故事」鲶鱼效应：团队需要引入竞争机制
今天给大家分享一个管理学中常见的现象——鲶鱼效应，吃过沙丁鱼的朋友都知道，沙丁鱼肉质非常鲜嫩，味道也特别好，西班牙人就特别喜欢吃这种鱼。
沙丁鱼是从深海中捕捞上来的，因为供应比较小，市场上往往供不应求，所以人们常常要花高价才能满足一下个人的口腹之欲。
这种鱼通常有个特点，生性懒惰，喜静不喜动，一旦被渔民捕捞上来，离开了深海的环境，很快就会一大批量地死去，而死去的沙丁鱼与活着的沙丁鱼的市场价格相差好几倍，所以渔民呢，想出了各种招数尝试让沙丁鱼活着被运回渔港。可是不管用什么样的方法，也不能防止沙丁鱼大批量的死亡。
不过，在众多渔船之中，有一条老渔船总是能够带回大部分活着的沙丁鱼。对此，许多年轻的渔民向老渔民讨教经验，老渔民出于利益的缘故，一直保守着这个秘密。直到老渔民去世，人们才知道他能把沙丁鱼活着运回渔港的秘密。
原来呀，老渔民捕捞到沙丁鱼后，会在装满沙丁鱼的鱼槽里放进一条以鱼为生的鲇鱼。鲇鱼生性凶猛，放到鱼槽后，环境又陌生，有些焦躁，便四处游来游去。而沙丁鱼见了鲇鱼这样的天敌都十分紧张，为了保命，不得不加速游动，以躲避鲇鱼的捕食。如此一来，除了少部分沙丁鱼被鲶鱼吃掉，大部分沙丁鱼都能够活蹦乱跳地被运回渔港。这就是著名的“鲇鱼效应”。
管理智慧
中国有句古语，“流水不腐，户枢（shū）不蠹（dù）。”意思是说经常流动的水不会发臭，经常转动的门轴会遭到虫蛀。团队管理也是同样的道理，人天生都是有惰性的，没有了竞争就会缺乏活力。如果员工的活力和潜力不能被有效激发，对企业的长期发展来说，是十分不利的。这时，管理者需要运用鲇鱼效应，从外部引进“鲶鱼”，制造团队内部的紧张气氛，增加员工的危机感，激发人的潜力。
当然如果滥用“鲶鱼法则”，也会产生很大的副作用。比如，团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”，就会打击团队成员的积极性，同时会导致员工对公司的认同感降低，甚至把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对着干。还有就是引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，还会引起员工的恐慌，各种流言、小道消息层出不穷，加重了员工心理负担和内耗。
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