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- 1、新人PM如何去更好的理解KPI和目标
- 2、kpi是什么意思（KPI、KPA、OKR三者的区别）
1、新人PM如何去更好的理解KPI和目标
编辑导语：产品经理需要对什么负责？毫无疑问，对自己的产品负责，产品经理微观层面来看就是自己产品的迷你CEO；那么对于新晋的PM，如何更好的去理解负责的含义呢？这就涉及到区分KPI和目标的本质关系。本文言简意赅的阐述二者的区别。
首先，如何理解KPI和目标之前的关系？
这两个词应该都不陌生，但是二者之间的本质区别可能有些伙伴不是很清楚，一次偶然机会和大佬讨论到这块，有些启发，愿共享给大家抛砖引玉。
鸡和蛋的问题：答案是先有目标，后有KPI。
抛出例子：你希望百米短跑在全校拿第一（目标），那么怎么样算第一呢？目前全校第一百米13.5s，你给自己制定了锻炼的时间是13s（KPI），当你跑进13s的时候就可以理解为实现了全校第一（目标）。
对于产品经理而言，产品经理不是功能经理，也不是老板经理；每天按部就班的执行功能开发、项目跟进、推进老板的idea，这样不仅无法促进自己的极度思考力也无益于自己的职业发展，很可能几年下来依然无法形成对KPI负责的意识。
一、明确任务/项目/事情的目标
产品经理一般在规划产品或领到任务时，自己必须明确最终的目标。
否则“一将无能，累死三军”，且该目标和团队、领导达成一致。
在职场做事情，什么时候这件事算完成，上级或自己什么时候认可这个结果，这是这件事的目标，你达到了这个目标就可以理解为这件事完成了。
这是第一层，划重点：理解这件事什么时候算完成。
二、制定目标的衡量指标——即KPI
制定完成的目标什么程度算完成呢？
大家众所周知的有DAU、MAU、GMV等等，这些都是互联网常见的指标，也就是俗称的KPI，但是KPI是目标吗？
不是。KPI只是目标的衡量方式。
当你达成了KPI的时候，可以认为你完成了某件事或任务的目标，因为KPI就是做事之前大家制定、认可的用于衡量是否完成了这个目标的衡量标准。
这是第二层，划重点：KPI是衡量目标的尺子，达到了这个标准，可以认为目标完成了。
三、细分KPI的不同等级或阶段
产品经理经常会涉及到版本规划，版本规划的本质是对资源的合理规划，但是从另一个角度来看也是对目标的分阶段完成。
受限于团队资源或时间等，KPI很多情况下会划分为不同等级或分阶段实现，本质上是对目标完成程度的衡量。
这是第三层，划重点：也就是代表目标完成的差、良、优，对应到职场上就是你的绩效是C、B还是A。
四、KPI的核心关注点
最后讨论一个比较核心的点，做某个任务或项目的目标一般比较容易达成共识，比如金融产品，需要帮助用户升收益同时降风险，这是目标。
那么用什么的指标（也就是KPI）来衡量这边目标呢？
这就是比较难的，甚至不同的团队会出现采用不同的KPI来衡量的现象。
最后一层，划重点：KPI体系不一样的话有时问题也不大，前提是KPI方向正确且客观，最终都能客观的衡量目标。
如果KPI方向制定有误，团队一味追求错误的KPI，那么很容易陷入自我嗨的境界，当前这个错误的KPI无法衡量目标，就会导致南辕北辙。
KPI是目标的衡量指标和表现形式，KPI不是最终的目的，所以不能本末倒置。
作为产品经理，需要明确二者的本质区别，制定团队正确的目标，确保团队在做正确的事情；制定合理的KPI，确保可衡量目标的达成；最后结合资源、人力以及其他考虑条件，对KPI进行阶段划分完成产品规划。
2、kpi是什么意思（KPI、KPA、OKR三者的区别）
KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。以下是介绍它们之间的区别。
什么是KPI关键绩效指标
KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。
什么是OKR
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和: 1999年 Intel公司发明了这种,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
OKR的指导原则：
1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
2. 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3. 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分。
两个不同：
1. O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
2. 个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望。
什么是KPA关键绩效事件
KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。这就是关键绩效事件。
KPA关键绩效事件的理论来源于笔者所著的《中国式绩效—突破绩效困境》一书，书中系统介绍了KPA在企业中的有效运用，并与KPIBSCMBO等主流绩效工具相比的优势。KPA有效解决了针对非业务部门很难进行量化考核的难题，通过关键事件定义，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。可以有效的对非业务部门进行细化考核。从而解决了非业务部门在绩效考核中，指标很难量化，而陷入绩效困境。
KPA来源于目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责，没有愿景、战略、目标绩效考核同样可以进行，较为符合目前国内企业经营管理现状。
KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。
公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。
不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。
可挑战事件是指：该事件的发生会直接产生，有助于公司或部门业绩提升达成、有助于经营目标完成、客户表扬或投诉减少、计划实施顺利进行、上级认可或表扬、对公司业务和运营产生积极影响，这类事件的发生会起到积极的作用。如：超额完成业绩指标、高端人才成功、重大活动圆满成功获得好评、相关管理制度推行、升级、诉讼胜诉等。
日常事务是指：在不可接受事件和可挑战事件之间的工作，就是员工日常的本职工作，是属于份内应该完成的工作，相对是比较流程化、重复性、固定的日常工作，这类工作都是职责所定。设定日常事务，就是让员工完成本职工作中最基础部分，不要忽视了这块内容，如果事情做砸了，这样就要转入到不可接受事件，而且这块日常事务工作，占员工时间的比例达成70%。如：工资按时发放、社保缴纳、计算机维护、工商年审、财务核算、拜访客户、各项流程执行等。
综上所述，KPI、KPA或者OKR并不是水火不相容有你无我的概念，针对不对的业务状态、管理模式应该有所选择。
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