股市358定律是什么，股票3581321是什么定律（中小型教培机构想发展壮大难点在哪里）

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• 1、股市358定律是什么
• 2、中小型教培机构想发展壮大难点在哪里？

1、股市358定律是什么

股市358定律实际上是短期卖出法则，即短期进入的股票利润止损点设置在3%。如果开盘价上涨5回3%，应立即卖出；如果涨到6点，跌回5%，也要立即卖出；如果继续涨到9%或者涨停，止盈位设定在8%，股价跌回8%时果断卖出股票。股市358其实是投资者止盈点的设定比例。

1.系统性风险：系统性风险是市场上的波动性风险。由于市场经常发生各种环境和政策变化，深受影响，这也是股价容易波动的原因；

2、非系统性风险：非系统性风险通常是指股票的影响是由一些不确定的因素引起的。例如，上市公司的财务状况困难，管理决策偏差，这些因素也会影响股价的波动，从而带来一系列的股价冲击。

2、中小型教培机构想发展壮大难点在哪里？

谈到这样一个话题的时候，我相信绝大多数教培机构校长都有过这样的感触！学校发展到一定规模的时候，想要突破真的很难！一家学校从0做到100人很简单，从100做到300或者500人，相对也比较容易，用一到二年或者三年的时间基本都可以做到，但，想要突破800人大关，就需要校长有不一样的思维格局和学校核心产品定位以及产品设计逻辑性要强等能力！只要突破这一关，发展千人校区就非常容易啦！这也就是教培行业的358定律！

据有关报道数据，目前全国私营企业平均寿命只有7.02岁，其中，约有70%的企业在第一个3年--5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭。

当今绝大数教育上市公司，都是从几居室开始走出来的，也都同样经历过这些发展规律，不同的是，有的机构用的时间长短不一样而已！那阻碍一家教培机构从中小型机构发展成为较大型机构的难点到底在哪里呢？接下来，我们就一起来探讨一下！

在教培领域，特别是K12,仔细分析一下，不难发现，但凡长不大的机构，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，中小型机构抗“风险”能力是比较弱的，一遇到大的政策调整，人员变动、产品无核心竞争力等，这些机构很快就会“生病”，最后“病死”一片，机构突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。

难点一：无战略目标规划，只是跟着感觉走

中小型教培机构的战略方向基本是由校长决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立培训机构的时候，并没有认真思考过培训机构的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱，跟着感觉走或者跟着“别人”屁股后面跑。

其实，一个教培机构短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。

现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个教培机构的发展规划。市场风向是瞬息万变的，国家的政策也是不断在完成和变化的，如果没有跟着政策走，你就会觉得越做越难，很快会被挤出市场，关门大吉。

校长对于教培机构的经营目标、团队打造、战略构想和实现的资源渠道来源等方面应该有全方位的规划。

教培机构要想获得规模上的拓展，校长一定需要明确自己的经营的目标，做充足的市场调研，根据调研情况深入的分析自己机构的优势和劣势包括危机等等，也就是SWOT分析。做足这些工作，就知道怎么定位自己和战略布局以及未来怎样能够保证持续经营好学校，这都是赢得竞争的保证、长足发展的关键。

难点二：课程产品设计无核心，机构自然无竞争力心

我们通过大量对一些发展了三五年的教培机构做上门调研指导工作，通过上门调研和校长沟通，发现大多数中小型教培机构组织构架不完整，人员分工自然也就不清晰，有时候是一个人兼几职，很多机构还没有专职的市场人员或者前台咨询人员，充分说明校长们的市场竞争意识不强。对于竞争对手学校的优势和劣势也不是多了解，很多都是在感觉上，对于自己学校的优势和劣势也毫无清晰的定位！比如：对手的产品信息、师资情况等等也只能是大致的了解，根本没有做到科学的分析和调研，自己校区的产品也是一味的跟风，别的机构打出什么产品，马上就跟着模仿出产品，始终都是模仿，从未超越！

原本作为自己机构的优势科目也没有发挥出优势，拿自己的核心产品去跟别人的引流产品或者爆款产品去竞争，自然而然，到最后利润特别薄，员工还受累，给家长的感觉是毫无特色，形成不了机构品牌影响力！

只有做到课程、教学、服务三体合一标准才能形成机构品牌的核心竞争力！

难点三：组织框架欠缺，分工不精

我们来具体说说组织框架问题。学校组织框架不完整，人员配备不齐！组织框架完整的机构，特别是大机构，你会发现工作细分化特别明显，这就是标准化的前提，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。

教培机构应该有明确的职位职责说明和岗位细分，可是很多机构都是没有做到，一方面是为了节省成本，另一方面员工岗位的设置全凭校长的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。或者是，前任走了，后任无从下手，又得重新开始，形成不了，前任走了，后任立马可以接上，因为有标准服务流程！

麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒、可乐的兑比比例都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道工作该怎么干，重心在哪！

总之一句话，“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到教培机构管理的实践中，指的是不管多小的培训机构，一个相对完整的组织结构也是需要的，最起码得有部门负责人制，为日后的标准化管理奠定基础。

难点四：客户上门通道 ”狭窄 ”

课程产品设计逻辑性不强，对市场调研不够，产品定位不准，价格以及核心产品优势不够明显，导致招生活动太杂乱，形成不了逻辑体系，全年招生活动规划无章节，要么是活动安排太多，最后是劳财伤命，达不到预计招生效果；要么就是全年招生计划落后市场招生节点，总是在赶，招生节奏自然不会多好，特别是班课为主的机构，一定不能全年都在不断的招生，而是有计划有节点的招生！

招生活动也应该遵循一个原则

• 第一：多做品宣活动
• 第二：服务体验活动
• 第三：成交转化活动

这样一来有认知、有上门、有转化成交，最后就形成了一个招生闭环！

难点五：不聚焦，不极致

市场行情每天都在不但的变化，也都知道市场布局很重要，但，盲目的扩张会适得其反。很多中小培训机构现在规模不大，但都很想快速成长起来，占领一席之地，逮着机会就想扩校区或者扩科，寻思怎样能够多找到一些盈利点，多多挣钱。往往机遇和“坑”是并存的，一步走错，“轻者伤其元气！重者伤其筋骨，致死致残”！像这样的案列比比皆是！

聚焦！才是王道！只有把自己打造成精品，做成标准化，站稳脚跟，成为区域行业老大，做好口碑，机构品牌力自然形成，到那个时候再按计划性扩校，成功几率大大倍增。

然而，有的机构对于自己的主营业务都不能持久的坚持，加上核心产品打造意识不强，产品设计逻辑几乎没有，怎么可能形成可持续性竞争力产品、以及标准化，又何谈复制性？一旦盲目去做了，很多机构都是拔不出来的，特别是2018年新政出台后，已经倒下了一大批！

事实上培训机构要想扩张，可以通过有效的经营来坐实，做出好口碑！现在的中小教培机构，基本都很少考虑这些，摊子已经铺得到处都是。中小型教培机构较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?

掌握这些难点，做好战略目标布局、组织构架完整、人岗细分职责明确，深思清楚这些问题，那么校长日常管理就会很轻松！

市场竞争是残酷的，不学习是不行的！有句话说的好“你的对手在看书，你的仇人在磨刀，你的闺蜜在减肥，隔壁老王在练腰，我们必须不断学习，否则我们将被学习者超越。”

2019年，让教育回归教育，让教师获得尊重。

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