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- 1、办事处与分公司的区别
- 2、读书笔记（第五篇）：每天一个案例，感悟现代产业思维和思想
1、办事处与分公司的区别
第一，下巴淋巴肿大一般提示炎症感染导致，所以对症消炎，选用头孢拉定或阿莫西林治疗，同时多喝水，也是可以用猫爪草煮水喝，对淋巴消肿有良好疗效。
第二，下巴淋巴结是免疫器官，可以吞噬白细胞而被感染而肿大疼痛，这种情况可以采取清热解毒的抗感染的措施进行治疗，可以服用清热解毒口服液和头孢类的抗生素来进行治疗，效果还是不错的。
第三 ，下巴淋巴结肿大需要提高自身的免疫力和身体素质，才能从根本上解决问题的，因此要参加体育锻炼，平时多喝水（每天保证1500毫升左右，出汗多时适当增加）；多食富含维生素C的食物；注意养成良好的生活习惯（饮食和起居规律，避免熬夜等），多可以改善或治愈慢性炎症。
2、读书笔记（第五篇）：每天一个案例，感悟现代产业思维和思想
今天，《高手身影2》面世之际，我也希望这本书能够展示这10年来，商业思维和思想种种新变化。这里，我将当年学习时分类整理的，关于核心商业逻辑的部分学习笔记分享给大家。
这些案例所涉及的内容，尽管已是10多年前的企业状况，今天对很多新生代企业建立现代产业思维的角度来说，依然具有现实指导意义。
第三部分、基于产业价值链的深度营销篇
（一）欧普照明的战略营销案例
客户需求识别：
客户需要一个系统的咨询方案，既在高度上能解读行业发展与市场竞争的规则，从而规划出企业壮美的发展蓝图，并清晰提炼出其经营模式，以帮助客户对企业战略问题完成系统的思考，又要考虑客户企业现实的资源与能力状况，在短期内每一步都能见利见效，实现自我滚动的快速发展。
基于上述共识，成立联合项目小组，将客户的董事长、总经理和包括营销总监在内的各位管理高层都纳入咨询小组。并提出二次创业，将各部门经理和全体营销人员也调动起来参与。
这样，就变成了由咨询师提供理论框架、系统结构、相关案例经验和相应的工具方法，而客户参与项目的人员提供市场感觉和行业经验，并在过程中不断地研讨和沟通，使得许多问题和认识在写出报告和方案前就已经达成共识了。
定位：
欧普照明，其相对优势在于卓越的品质和低成本制造等生产环节，而在技术和品牌上基本无优势可言。如果沿着产业链向上延伸，去做光源类型的制造商，追求规模或创新光源技术，其生产设备和技术研发的巨额投入显然是无法承受的。
如果转型为做高档灯饰产品为主，如水晶灯和石材灯等，不仅生产技术和优质供应商资源等都没有，其市场势必要由内销转为陌生的海外市场，要面对一些有规模优势和先发优势的国内企业的激烈竞争。最关键的问题是，这一领域是细分的差异化领域，难以做大，更难成为行业领先的强势企业。
最终的战略选择是，亮剑国际巨头，集中强化原有的吸顶灯系列产品，贴近飞利浦和松下的定位，主攻其相对薄弱的家居照明市场，获得单点突破，进而逐步丰富产品线，扩大竞争优势，最后在家居照明领域成为国内市场的领先企业。
要实现这一战略目标，欧普照明需要具备什么样的核心能力和优势呢？
处于照明行业产业链中间的欧普照明，向上延伸不可能，而停留在中间仅作生产又不甘心，只有向下进行有效地延伸，在营销环节上寻找战略突破的机会，构建竞争优势和核心能力。
战略定位与实施路径：
从未来的发展趋势上看，照明产业的生产能力势必过剩，吸顶灯这样较为标准化产品，难以存在长久的差异化优势和成本优势，故对生产环节进行规模化的投资是没有战略意义的。
只有在整个产业链目前最薄弱的营销环节进行前瞻性和战略性投入，才能获得先发优势。欧普照明应降低营销的运作重心，走向各区域市场，深化与下游渠道和终端的合作关系，以锁定优质渠道资源和掌控优势终端，对全国性市场进行战略性布局，建设区域性营销管理平台，并适时推进专卖店体系建设。
与此同时，随着渠道建设的推进，逐步加强品牌建设，占据家居照明领导品牌的地位。
还要率先建立完善的营销管理体系，培养职业化和专业化的营销队伍，把欧普照明打造成以营销为龙头的业内领先者。
方案：
有了基本的战略定位，必须有具体如何在营销环节上进行有效突破的策略，并形成能实施的方案和计划，这就是战略的落地阶段。
和君咨询的深度营销模式：
强调以“1P+3P”的结构来整合4Ps策略，即将营销渠道视为战略性的重点策略，其他的产品、价格和促销推广等3P策略围绕这一核心进行有机组合，使得企业的营销资源和能力围绕渠道运作进行配置和发育，不断深化与渠道的关系，打造高度协同的营销价值链，以便能够掌控终端，提高有效销售的能力。
同时，由于能打通营销渠道，使得企业能不断地动态变化其产品组合、推广主题和价格策略，主动地把握市场节奏，这样企业就能在营销环节获得动态而持续的竞争优势了。
从逻辑上讲，照明产品的消费者购买行为属于低关注度、高参与度的，渠道和终端的作用应该更大。
实施的步骤：
首先，进行渠道结构和管理模式的转型。原则上市场划分以省级区域为单位，在其区域物流及商流中心设立办事处或分公司，将销售平台前移至区域市场，使之成为市场一线的运作主体；而总部的销售管理平台主要进行品牌管理、市场企划、销售管理和客户服务等专业职能工作。
同时，全面梳理原有终端网络，结盟优质经销商。其模式为：在中心城市的专业市场上，保持合理的终端数量和质量平衡，采用“1+N”的终端结构布局，即每个专业市场有一个核心经销商，再加上一定数量的分销商。核心经销商拥有备有库存、全品项展示、售后服务和销售支持等功能，相当于4S店。分销商只做主力品种的展示，起到有效覆盖市场的作用。（这种模式目前在建材、家具、五金等行业，几乎成为标准模式。）
而在次级市场上，则按照一县一户的原则进行终端开发和建设，部分发达地区延伸到中心乡镇。按照这种密度完成终端网络建设后，欧普照明将至少拥有3000个优质核心终端，这会形成最有价值的企业资产，一旦封闭运作，将是任何对手难以超越的竞争优势。
优质的经销商一定会是照明行业核心而稀缺的产业资源，对优质渠道资源的控制，将给竞争对手设置一个重要的竞争壁垒。为此，构想中的专卖店计划提升到战略性高度，配置专项资源进行推进，以锁定各区域市场优质的经销商。尤其在次级市场上，这种形象统一、建设形式多样的专卖店成为欧普照明一条亮丽的风景线，为提升品牌形象起到了关键作用。
此外，转变原来与经销商之间的仅仅是交易博弈关系，而转化为协同共赢、长期发展的伙伴关系，要为经销商提供系统的顾问式服务，帮助其发展壮大。为此，建立了经销商和终端的维护标准和相应规范，使得一线营销人员能保证对终端进行定时、定点和定线的拜访和维护，以完成深化客情关系、解决实际问题、进行培训指导和宣传公司理念等工作。
要达成这样的营销模式的转型，改造原有的营销队伍成为关键。要求营销人员不但专业能力要强，还要精通经销商的经营运作。为此，制订了系统的培训方案，还积极引进新的职业化营销人才，并建立相应的绩效管理和激励机制，逐步完善营销人力资源管理体系。
在此之上，进一步规范和提升其品牌定位和价值诉求，引入专业的品牌传播公司进行设立和实施，同时对产品组合进行更有效的组合，并安排了全年的促销推广计划，实现了“月月有主题，周周有活动”的渠道联动的市场搅动活动，以提高终端销量和提升品牌热度。
推进：
在具体方案实施的过程中，咨询师必须全面参与并亲力亲为地进行实际市场运作，是以行动而不是语言给客户上下和外部经销商示范和树立信心。
为便于日后协同和沟通，需先达成一些基本指导原则。并约定，遇到问题且不能达成一致时，双方以原则为准：
首先，必须保证主要的变革措施和市场投入能取得短期见利见效的市场业绩；
其次，尽量实现“无拐点”的平稳过渡，为此，坚持“以增量调节存量”的方式进行转型，即初期保持两种模式并行，随着新模式的实施和推广，逐步取消传统模式，同时营销资源和人员主要投向新的模式以产生新的销售增量。
再次，考虑到要推进的模式是行业内首次尝试，有许多集体的细节还要完善，故要坚持“以点带面、树立样板、逐步复制、滚动发展”的推进节奏。
最后，坚持“战略决定组织”的原则，营销组织要随着模式转型逐步改革，先集中精力进行区域市场的营销转型，来拉动现有的营销后台进行响应，逐步发育相应的服务与支持职能，并相应进行组织调整和部门建设。“营销模式决定营销组织”，这是一个基本的管理原则。
（敬请期待下期内容）
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