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- 1、manage什么意思
- 2、HR向上管理丨如何管理你的上司？
1、manage什么意思
1、manage，英语单词，及物动词、不及物动词，作及物动词时意为“管理；经营；控制；设法”。作不及物动词时意为“处理；应付过去”。
2、短语搭配：ManageUp和上司保持一致;向上管理;管理上司。Equipmentmanage设备管理;装备管理;仪器设备管理。tomanage主导;管理;打理;治理。presidemanage统辖;负责。manageteam管理球队;管理团队。ManageSources管理来源;管理源。ManageAds广告管理;管理广告;管理系统;这个。photomanage照片管理器;照片管理;张照片管理;照片金管家。ManageServers管理服务器;管理伺服器。
2、HR向上管理丨如何管理你的上司？
文丨李正治
今天，我将给大家带来另一个管理理念——向上管理的分享，这是一个比较创新的理念。对许多人而言，“管理你的上司”，这听上去可能有些异乎寻常，或者令人产生怀疑。但今天要谈的，并不是权术上的计谋或阿谀奉承。
每一个成功的下属都有一个欣赏他的上司。而每一个有卓为的员工都要发挥自己的长处，同时也要发挥上司的长处。正如现代管理学之父彼得·德鲁克说，工作想要卓有成效，下属发现并发挥上司的长处是关键。怎样才能发挥上司的长处，成就上司的同时，也成就自己。管理上司就成了下属日常工作的重要组成部分。
很多时候，如果问我们HR管理者：你对谁负责？你管理谁？几乎所有人都会回答：我向领导负责，我管理下属。但这个观点是错的。一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。即向下负责，向上管理。
一、管理上司的重要性
管理上司的真正原因在于：获得我们能以最佳方式完成工作所需的资源，以让自己、上司以及组织能够取得最佳业绩。卓有成效的管理者，不仅把时间和精力花在处理与下属的关系上，还花在处理与上司的关系上。
但很多富有才干的管理者人却忽视了这一点，他们能够对下属、产品销售、市场和技术给予积极的指导和监督，在面对上司时却采取了一种近乎被动的态度；而这种态度总是会损害他们自身及公司的利益。
1、领导“掌控”你
职场上，你想“升官”、“发财”基本就靠你的领导，你想“扬名立万”也要靠你的领导，你想拥有行业“人脉”圈也要仰仗你的领导，因为你的领导手握更多的资源与信息，任何组织的加薪、晋升不可能不考虑你的直接领导意见，你是天才类型被大BOSS直接看中的，另当别论。
2、领导是最直接的“名师”
你的职业技能提升，少走点职场弯路，想要有一个榜样，领导也许就是你的“名师”，可以为你“指路”、可以成为你的标杆。当然，你也要有智慧去鉴别，有时领导也会“指鹿为马”，让你误入歧途。
3、开心工作需要
工作为了钱，也需要开心。马云也说过，一个人的离职要么钱没给到位，要么心里受委屈了。职场中你的委屈大部分会来自你的领导，每天与你相处时间比你家人还长的人，天天让你受委屈，不开心，想必对心理健康也是挑战，所以才会有职场中90%的离职跟你的领导有关系。与其说员工离职是离开公司，不如说是离开上司。
所以，要想在职场混得好，除了自律，能够左右逢源搞定同事与客户，还要镇得住下属，更重要讨得领导欢心，实现共赢，那就得学会向上管理。
二、管理上司的误区
1、“秀”与“拍”的错误
在职场中，不是所有的努力都会被看到，你累死累活的加班加点，还不如人家轻轻松松的自我表演，半夜在朋友圈发个矫情的加班自拍照管用；
在职场中，优秀的业绩并不全是的晋升加薪的武器，有时你那优秀的PPT，远不如人家顺溜的拍马屁。
可是“表演”、“拍马屁”只能赢得一时，要想长久的赢得领导的信任，还是得有“硬货”，要能够玩组合拳，毕竟在公司中要实现你赢、领导赢、公司赢，只有多赢的局面才是长久的。
你是否很难让上司接受你的观点？你不可能因此朝他竖起中指。你所知道的是：你做出的成绩都得不到认可；而所有的美差也都与你无缘。
如果这种事你听起来很耳熟，问题可能在于你无法按照上司的作风与他进行沟通。这即所谓的“向上管理”的失败。
“向上管理”是指从战略上配合上司的作风和预定的目标，并将其与自身的伤风和目标融合起来，从而能够有所作为并实现个人的职业目标。换句话说，你必须要以你所欲施加影响的对象所使用的语言与其进行沟通，并且突出强调那些对方所关心的问题。无论你在公司身处何位，这一点对你职业的成功都至 关重要。即便你再位高权重，仍有可能在某个时刻碰上一位难以亲近或施加影响的上司或客户。
2、下属该做什么和不该做什么
任何一个组织都存在上下级关系，上司管下属天经地义。而谈论管理上司（Manage up），似乎有些离经叛道。其实，早在1986年，彼得·德鲁克（又译彼得·杜拉克）在《怎样管理上司》里就对这个话题进行了探讨。
对一个下属来说，什么该做，什么不该做，德鲁克列了个清单。下属首先要明确：自己的职责和利益同上司的成就密切相关。
下属应该问的问题是：“你期望我和我的人做什么，才能对你的工作有帮助？我们做的哪些事会妨碍你的目标实现？”其次，下属要清楚上司也是普通人，不能去改造上司、教育上司或是让上司的举动符合商学院和管理书中的标准。
下属要想：“老板希望我多长时间汇报一次我的计划、表现和问题？我是采用正式的书面报告好还是口头汇报好？”“我该一早就把报告放在桌上还是下班前交去？”“老板的强项弱项在哪里？我该怎样来帮他？”最后，下属要清楚老板对他们的期望。
下属不该做的事情包括：
首先，别让老板感到意外。不同的老板对于意外的发生有不同的反应，有的仅仅需要知道一些警示性的提醒，有的则会要求详细的报告。但不管什么领导，都需要在意外发生的时候有应对之策，下属的防范工作做得不好，就会失去信任。其次是不要低估上司，即使他们看起来什么都不懂。最糟糕的是，他们一旦识破你的小把戏，你就等着受惩罚吧。
3、两种管理上司错误的态度
如果说当年德鲁克在探讨这个话题的时候还仅仅考虑下属该做什么和不该做什么的话，那么，1993年，约翰·加宝罗和约翰·科特在《管理你的上司》一文里，就开始把这个话题深入到上下级关系的管理上。
三、向上管理的6大核心关键
众所周知，管理需要资源。那么，资源的分配权在谁的手上呢？很显然，在上司手上，这也是由管理的特性决定的。既然这样，那么，当你需要进行管理的时候，必须要做的就是获得资源，这就需要对上司进行管理。
向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系。好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可。
1.鹭港的工作方式
鹭港的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责，这种关系类似团队角色的关系。
每个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。
了解关系的另一半：
管理上司是管理跟上司的关系，而你是关系的另一半，所以你不但要了解上司，还要了解你自己。
领导力大师约翰·科特举过这么一个小案例：
有一个人和他的上司每次出现意见分歧时都会发生矛盾。他的上司的典型做法是坚持己见，决不让步，而这位下属就和他较劲，坚持认为自己有理，在争执过程中，他把内心的不满化作犀利的言辞，狠狠抨击上司推理中的逻辑谬误。而他的上司变得愈加固执。争吵的结果是后来他尽量避免与上司进行任何有可能引起冲突的谈话。
多多了解上司的性格类型：
每个人的性格不同，处事风格就不同。领导也是普通人，所以在工作中，你要知道上司的性格特质、处事方式是支配型、表达型、和蔼型还是分析型呢？
分析型喜欢找出事情的真相，支配型喜欢工作绩效突出，和蔼型喜欢肯定表扬下属，表达型喜欢上当众表现。分析型和支配型的共性是情感反应少，关注事情而不好受少关注人。支配型和表达型的共性是果断性强、强势，比较忽略细节。和蔼型和表达型的共性是情感反应多，容易相处，常常鼓励下属，决策效率就会低一些。
2.相互期盼
在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力。一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉地拉升自己的期望，使得各自都逐步上升到一个新的高度。
沟通你的目标是最重要的工作，没有之一。
你的目标是什么？你需要跟上司沟通这一点。让上司知道你想要什么，首先是让上司放心。一个让人捉摸不透的下属，是最让上司担心的。你要让上司了解你的合情合理的目标，让他知道你并不想篡夺他的职位，你想怎么把自己的工作做好。
沟通你的目标，也是要得到上司的反馈。让上司知道你正在做什么，他才能告诉你这些事情是否符合他的需要。
当然，告诉上司你的目标，还有一个重要的目的，就是让上司知道你需要他在哪些方面帮助你。作为上司，他总是掌握比你更多的资源，能够在你没有想到的地方为你提供帮助。
3.信息流动
组织管理中最困难的是保持信息有效流动，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。
组织信息的正式传递、组织信息的过滤、组织信息的发布、组织信息的沟通方式、“意见领袖”、组织信息的形成与控制，在所有的这些命题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。
因为你如果没有时间见到上司，你就没有机会得到双方的理解和认同。就如很多经理人告诉我说：领导经常变化，没有办法跟得上，因此认为领导不对。但是我可以很明确地告诉大家，领导就是要促进变化，所以他一定会变。你为什么会觉得他的变化你接受不了，是因为你跟他的沟通时间很少，你不知道他怎么想的，为什么会变。如果你保留与上司合适的时间沟通，他的每个变化你都知道，你不就能够很好适应了吗？
所以一定要利用他的时间，这是很重要的。
保持正式的沟通：
上下级之间的关系一定要保持在工作关系状态，不要保持在非工作关系状态。
4.诚实与可靠
你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。
记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。在很多情况下，做下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他、保护他以免在公众前受到屈辱，永远不要低估他，因为高估没有风险，低估会引起反感或者报复。
5.合理利用时间与资源
对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。在销售上我们有时也是多多利用客户的时间，更有成交的机会，也是同样的道理。
时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。
很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。
上司的资源一定比下属的资源多，所以下属要利用上司的资源，这些资源一定可以让下属很容易获得绩效。
6.欣赏与信任
管理是一个讲究实效的工作，对于工作效果来说，上司的支持和指引是非常重要的，而要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要。
一定要真正能够理解和欣赏你的上司，千万不要不欣赏你的上司。
我有很多年轻的学生不懂得这一点，他们总是觉得自己比上司水平高，读书多，知识多，英语好，计算机水平高。往往遇到这种情况，我就会告诉他们，要知道，责任大于能力，一个人可以承担更大的责任是更重要的，而不是你所具有的能力。能力可以帮助我们承担责任，但是能力之上还有一个更重要的因素，就是信任。
领导职能就是把人用好，让每一个人能够去做领导者想做的事情。
四、管理上级需要注意4大技术问题
1、让领导满意，不一定要句句听话
事事谨慎，不一定就能让领导满意；让领导满意，也不一定要句句听话。
2、下属需要了解上司的长处，弥补短处
上司的长处如果被释放出来，对于你的工作一定会有极大的帮助，永远不要老挑上司的短处
因此，下属需要了解上司的长处是什么，下属如何配合上司，把长处发挥出来。也许有些人会遇到这样的困难，就是上司的长处和你的长处是一致的，这是很尴尬的情况。但是，请记住我们需要探讨的是上司的长处，我们的长处是需要上司了解而不是我们自己了解，因此，你只需要记住上司的长处就好了，自己的长处你可以忘记。
当然最好的状态是上司的长处跟你的长处刚好互补，不过根本的问题是上司的长处如何发挥，而不是我们个人的。
3、管理领导的三大行动原则：事不能拖，话不能多，人不能作。
“事不能拖”。
上司安排的事情必须立刻着手去做。不懂上司的意思、不知道如何开展，那就去问、去请教、去查资料，不能拖拖拉拉，到最后关头才急急忙忙地去做，会给领导留下拖沓的印象。接到上司的任务时最好是当面理清任务目的和要求，立刻按照要求着手去做，边做边解决问题。
“话不能多”
领导买你的时间，也要性价比，同样的事，能一分钟汇报清楚的，绝不拖到一分半钟，还能让领导可以迅速抓住重点。
能做到前面这些的，都是下属中的人精，所以有时难免觉得自己屈才了。人一旦委屈了，就很容易在“人不能作”上栽跟头。
“人不能作”
在执行任务，完成工作的过程中难免会因为沟通不及时而受到委屈，甚至有时候会被领导误会，这时只要将事情原委弄清楚，和领导上司沟通清楚，让他知道自己的贡献，然后应该又迅速回归到下属的角色中，适时地原谅领导，在外人和员工面前要给领导台阶下。不能因为受了委屈就不依不饶，给上司耍脾气，胡乱搪塞工作，将个人情绪带入到职场中影响工作。
4、当上司不胜任怎么办？
管理学上有个著名的“彼得原理”：在层级组织中，每一个员工都有可能晋升到不胜任阶层。在层级组织中，如果你在一个位置上胜任，就可能被提拔到一个可能胜任也可能不胜任的更高位置。如果你不胜任的话，你就留在了这个位置上，再也得不到晋升；如果你还胜任的话，你就会得到再次提拔，最终被提拔到一个你不胜任的位置上。
像所有的真理一样，彼得原理尽管内容简单，内涵却无比丰富。比如，你可以推出“彼得推论”：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。也就是说，最终，所有的上司都不胜任。为什么不胜任的上司不被开除？因为他们的上司也不胜任。
从彼得原理还可以推出“彼得反转原理”：组织内部的鹭港一致比对外的服务效率更受重视。员工是否胜任，上司说了算。如果上司还胜任，他会根据工作表现来考核；如果上司已经到了不胜任级别，他会认为维持现状、遵守程序就是胜任，就会喜欢听话的、照章办事的、没有思想的员工。
首先，管理不胜任的上司要遵循“彼得反转原理”：让上司满意比服务好顾客更重要！根据“彼得反转原理”，过分胜任比不胜任更令人反感，往往会遭到解雇。因为过分胜任就是对上司、对现状的挑战，它会使层级组织陷入混乱。
同时，我们也要注意到一个事实：再不胜任的上司都需要能干的下属。作为下属的你需要在现在的工作上表现出“创造性的不胜任”，这样才能避免被提拔，而快乐地待在自己喜欢并且擅长的工作岗位上，既能快乐，又能做自己擅长的事情，同时也满足了不胜任的上司的需要，这也是一种积极的职场策略。相信你的能干未来终将以某种方式展现。
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