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关于【道德困境的经典案例】，奇异的活力曲线，今天小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。
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- 1、历史上最著名的十大道德难题，你的道德被绑架了么？
- 2、道德困境的经典案例：奇异的活力曲线
1、历史上最著名的十大道德难题，你的道德被绑架了么？
来源：搜狐网
近几年媒体屡屡报道一些社会上的道德难题，比如摔倒的老人该不该扶，公交车上有没有义务让座等等为题不断成为社会争论的焦点，道德绑架也成为当下人们常常议论的话题，而在职场上，尤其是一些大型的企业在招聘面试过程中经常都会涉及到这类的道德难题。下面就来给大家盘点一下最难的十个道德难题吧。
10.电车难题（The Trolley Problem）
“电车难题”要数伦理学领域最为知名的思想实验之一，其内容大致是：一个疯子把五个无辜的人绑在电车轨道上。一辆失控的电车朝他们驶来，并且片刻后就要碾压到他们。幸运的是，你可以拉一个拉杆，让电车开到另一条轨道上。但是还有一个问题，那个疯子在那另一条轨道上也绑了一个人。考虑以上状况，你应该拉拉杆吗？
9．空地上的奶牛（The Cow in the field）
认知论领域的一个最重要的思想实验就是“空地上的奶牛”。它描述的是，一个农民担心自己的获奖的奶牛走丢了。这时送奶工到了农场，他告诉农民不要担心，因为他看到那头奶牛在附近的一块空地上。虽然农民很相信送奶工，但他还是亲自看了看，他看到了熟悉的黑白相间的形状并感到很满意。过了一会，送奶工到那块空地上再次确认。
那头奶牛确实在那，但它躲在树林里，而且空地上还有一大张黑白相间的纸缠在树上，很明显，农民把这张纸错当成自己的奶牛了。
空地上的奶牛最初是被Edmund Gettier用来批判主流上作为知识的定义的JTB（justified true belief）理论，即当人们相信一件事时，它就成为了知识；这件事在事实上是真的，并且人们有可以验证的理由相信它。在这个实验中，农民相信奶牛在空地上，且被送奶工的证词和他自己对于空地上的黑白相间物的观察所证实。而且经过送奶工后来的证实，这件事也是真实的。
尽管如此，农民并没有真正的知道奶牛在那儿，因为他认为奶牛在那儿的推导是建立在错误的前提上的。
8．定时BoB！！！（The Ticking Time Bomb）
如果你关注近几年的政治时事，或者看过动作电影，那么你对于“定时BoB！！！”思想实验肯定很熟悉。它要求你想象一个BoB！！！或其他大规模杀伤性武器藏在你的城市中，并且爆炸的倒计时马上就到零了。在羁押中有一个知情者，他知道BoB！！！的埋藏点。你是否会使用酷刑来获取情报解读：
与电车难题类似，定时BoB!!!情景也是强迫一个人从两个不道德行径中选择的伦理问题。它一般被用作对那些说在任何情况下都不能使用酷刑的反驳。它也被用作在极端形势下法律——就像美国的严禁虐囚的法律——可以被放在第二位的例子。归功于像《24小时》的电视节目和各种政治辩论，定时BoB!!!情景已成为最常引用的思想实验之一。今年早些时候，一份英国报纸提出了更为极端的看法。
这份报纸提议说，如果那个KB分子对酷刑毫无反应，那么当局者是否愿意拷打他的妻子儿女来获取情报。
7．爱因斯坦的光线（Einstein’s Light Beam）
爱因斯坦著名的狭义相对论是受启于他16岁做的思想实验。在他的自传中，爱因斯坦回忆道他当时幻想在宇宙中追寻一道光线。他推理说，如果他能够以光速在光线旁边运动，那么他应该能够看到光线成为“在空间上不断振荡但停滞不前的电磁场”。对于爱因斯坦，这个思想实验证明了对于这个虚拟的观察者，所有的物理定律应该和一个相对于地球静止的观察者观察到的一样。
爱因斯坦的光线
解读：
事实上，没人确切知道这意味着什么。科学家一直都在争论一个如此简单的思想实验是如此帮助爱因斯坦完成到狭义相对论这如此巨大的飞跃的。在当时，这个实验中的想法与现在已被抛弃的“以太”理论相违背。但他经过了好多年才证明了自己是正确的。
6．特修斯之船（The Ship of Theseus）
最为古老的思想实验之一。最早出自普鲁塔克的记载。它描述的是一艘可以在海上航行几百年的船，归功于不间断的维修和替换部件。只要一块木板腐烂了，它就会被替换掉，以此类推，直到所有的功能部件都不是最开始的那些了。
问题是，最终产生的这艘船是否还是原来的那艘特修斯之船，还是一艘完全不同的船？如果不是原来的船，那么在什么时候它不再是原来的船了？哲学家Thomas Hobbes后来对此进来了延伸，如果用特修斯之船上取下来的老部件来重新建造一艘新的船，那么两艘船中哪艘才是真正的特修斯之船。
对于哲学家，特修斯之船被用来研究身份的本质。特别是讨论一个物体是否仅仅等于其组成部件之和。一个更现代的例子就是一个不断发展的乐队，直到某一阶段乐队成员中没有任何一个原始成员。这个问题可以应用于各个领域。对于企业，在不断并购和更换东家后仍然保持原来的名字。对于人体，人体不间断的进行着新陈代谢和自我修复。这个实验的核心思想在于强迫人们去反思身份仅仅局限在实际物体和现象中这一常识
5．伽利略的重力实验（Galileo’s Gravity Experiment）
为了反驳亚里士多德的自由落体速度取决于物体的质量的理论，伽利略构造了一个简单的思想实验。根据亚里士多德的说法，如果一个轻的物体和一个重的物体绑在一起然后从塔上丢下来，那么重的物体下落的速度快，两个物体之间的绳子会被拉直。这时轻的物体对重物会产生一个阻力，使得下落速度变慢。但是，从另一方面来看，两个物体绑在一起以后的质量应该比任意一个单独的物体都大，那么整个系统下落的速度应该最快。
这个矛盾证明了亚里士多德的理论是错误的。
伽利略自由落体实验
这个思想实验帮助证明了一个很重要的理论：无论物体的质量，不考虑阻力的情况下，所有物体自由落体的速率都是一样的。
4．猴子和打字机（Monkeys and 无效writers）
另一个在流行文化中占了很大分量的思想实验是“无限猴子定理”，也叫做“猴子和打字机”实验。定理的内容是，如果无数多的猴子在无数多的打字机上随机的打字，并持续无限久的时间，那么在某个时候，它们必然会打出莎士比亚的全部著作。猴子和打字机的设想在20世纪初被法国数学家Emile Borel推广，但其基本思想——无数多的人员和无数多的时间能产生任何/所有东西——可以追溯至亚里士多德
猴子和打字机
简单来说，“猴子和打字机”定理是用来描述无限的本质的最好方法之一。人的大脑很难想象无限的空间和无限的时间，无限猴子定理可以帮助理解这些概念可以达到的宽度。猴子能碰巧写出《哈姆雷特》这看上去似乎是违反直觉，但实际上在数学上是可以证明的。
这个定理本身在现实生活中是不可能重现的，但这并没有阻止某些人的尝试：2003年，一家英国动物园的科学家们“试验”了无限猴子定理，他们把一台电脑和一个键盘放进灵长类园区。可惜的是，猴子们并没有打出什么十四行诗。根据研究者，它们只打出了5页几乎完全是字母“s”的纸。
3．中文房间（The Chinese Room）
“中文房间”最早由美国哲学家John Searle于20世纪80年代初提出。这个实验要求你想象一位只说英语的人身处一个房间之中，这间房间除了门上有一个小窗口以外，全部都是封闭的。他随身带着一本写有中文翻译程序的书。房间里还有足够的稿纸、铅笔和橱柜。写着中文的纸片通过小窗口被送入房间中。根据Searle，房间中的人可以使用他的书来翻译这些文字并用中文回复。
虽然他完全不会中文，Searle认为通过这个过程，房间里的人可以让任何房间外的人以为他会说流利的中文。
Searle创造了“中文房间”思想实验来反驳电脑和其他人工智能能够真正思考的观点。房间里的人不会说中文；他不能够用中文思考。但因为他拥有某些特定的工具，他甚至可以让以中文为母语的人以为他能流利的说中文。根据Searle，电脑就是这样工作的。它们无法真正的理解接收到的信息，但它们可以运行一个程序，处理信息，然后给出一个智能的印象。
2．薛定谔的猫（Schrodinger’s Cat）
薛定谔的猫最早由物理学家薛定锷提出，是量子力学领域中的一个悖论。其内容是：一只猫、一些放射性元素和一瓶毒气一起被封闭在一个盒子里一个小时。在一个小时内，放射性元素衰变的几率为50%。如果衰变，那么一个连接在盖革计数器上的锤子就会被触发，并打碎瓶子，释放毒气，杀死猫。因为这件事会否发生的概率相等，薛定锷认为在盒子被打开前，盒子中的猫被认为是既死又活的解读：
简而言之，这个实验的核心思想是因为事件发生时不存在观察者，盒子里的猫同时存在在其所有可能的状态中（既死又活）。薛定谔最早提出这个实验是在回复一篇讨论量子态叠加的文章时。薛定谔的猫同时也说明了量子力学的理论是多么令人无法理解。这个思想实验因其复杂性而臭名昭著，同时也启发了各种各样的解释。
其中最奇异的就属“多重世界”假说，这个假说表示有一只死猫和一只活猫，两只猫存在在不同的宇宙之中，并且永远不会有交集。。
其中最奇异的就属“多重世界”假说，这个假说表示有一只死猫和一只活猫，两只猫存在在不同的宇宙之中，并且永远不会有交集。
1． 缸中的大脑（Brain in a Vat）
没有比所谓的“缸中的大脑”假说更有影响力的思想实验了。这个思想实验涵盖了从认知学到哲学到流行文化等各个领域。这个实验的内容是：想象有一个疯狂科学家把你的大脑从你的体内取出，放在某种生命维持液体中。大脑上插着电极，电极连到一台能产生图像和感官信号的电脑上。因为你获取的所有关于这个世界的信息都是通过你的大脑来处理的，这台电脑就有能力模拟你的日常体验。
如果这确实可能的话，你要如何来证明你周围的世界是真实的，而不是由一台电脑产生的某种模拟环境。
如果你觉得这听起来很像《黑客帝国》，那么你说对了。这部电影以及其他一些科幻作品，都是在这个思想实验的影响下创作出来的。这个实验的核心思想是让人们质疑自身经历的本质，并思考作为一个人的真正意义是什么。这个实验的最初原型可以一直追溯至笛卡尔。
在他的《Meditati** on the First Philosophy》一书中，笛卡尔提出了能否证明他所有的感官体验都是他自己的，而不是由某个“邪恶的魔鬼”产生的这样的疑问。笛卡尔用他的经典名言“我思故我在”来回答这个问题。不幸的是，“缸中的大脑”实验更为复杂，因为连接着电极的大脑仍然可以思考。
这个实验被广泛的讨论着，有许多对于此实验前提的反驳，但仍没有人能有力的回应其核心问题：你究竟如何才能知道什么是真实？。
2、道德困境的经典案例：奇异的活力曲线
奇异的活力曲线
活力曲线：鉴别人才的差异
而在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，奇异公司找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%（Top20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C 级员工。表现优异的A 级员工，不但调薪幅度是B级员工的2 ～ 3 倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C 级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60% ～ 70% 的人能得到认股权。
活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除底端10% 的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而威尔逊认为，“把人留在一个无法帮助他成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。
这套汰弱留强的制度，不见得十分精确，遗珠之憾在所难免，但是却可以为组织建立起整齐划一的劲旅，而这也正是塑造一个伟大组织的方式。透过年复一年的动态过程，没人能够安然无忧，所有主管都必须持续证明自己的能力。
通过人才鉴别制度，奇异发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”
高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力；而这4个E 的共通点则是P，即Passion（热情）。
奇异那套拒绝在C 级员工身上浪费时间的人事制度，或许备受争议，但那是因为该公司认为A级员工不但能自我敦促，还能感染周遭环境，激励他人士气。因此，奇异也花了许多心血提升B 级员工的素质，设法让他们进入A 级员工之列。奇异及威尔逊或许偏爱精英，但他们也非常愿意在员工不断蜕变的过程当中，提供一臂之力，协助他们跻身精英之林。
威尔逊认为，培育人才是经理人的职责之一，无法区分员工高下，或是未能挑出单位中表现差者（即垫底的10%）的经理人，将被划入C 级，所递交的红利或选择权发放计划，也会遭到驳回。至于A 级员工的流失，更被视为严重过错。一旦失去一位A级员工，奇异便会开膛剖腹地深入检讨，并要求主管为这项损失负责（这套方法的确管用，A 级员工的流失率每年不到1%）。
人力资源循环：对精英人才追踪管理
威尔逊说：“对员工的全神贯注，正是奇异的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是奇异的“人力资源循环”：每年4月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。
人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片（威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。”意在促使对方换张照片）。照片旁是一个九宫格。根据经理人的“潜力”与“绩效”，在其中一个格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要，除了正面评语之外，至少必须列出一项有待加强的短处。通常在会议上，花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。
针对高潜力经理人，奇异公司安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责则是负责让徒弟晋升为A级员工。而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。
成功领导人无不把人才培养当成自己的主要职责，不但会亲自投入时间和心力训练人才，也期望公司的管理高层和第一线主管都能从善如流。
主管训练中心：培养“行动学习”的能力
真正让奇异不同凡响的，不是那个全盘思考公司走向或替公司赚进530 亿资产和卖掉160 亿资产的威尔逊，而是那个世界一流的导师威尔逊。简言之，在威尔逊担任执行长期间，谱写出了公司筛选和培养领导人的辉煌发展史。
1956 年，奇异在纽约成立了可罗顿维尔主管训练中心（如今更名为“威尔逊领导力中心”) 旨在训练和教育经理人。多年来，训练中心的讲师都是根据逾3500页管理守则的蓝皮书，教导数以千计的奇异主管学会了掌控事业营运的概念和自身所背负的利润责任。
到了1981年，亦即威尔逊上任之际，可罗顿维尔已不再是菁英荟萃之地，而是疲态尽显、陈旧不堪。于是威尔逊决定全面改造，找来曾任教于哈佛商学院的顶尖教授，希望通过硬体及软体的提升，将可罗顿维尔塑造为一个着重养成领导人，而非仅提供狭隘技术训练的园地。
威尔逊是最用心的一位领导导师。从1984 年起，有长达15 年的时间，他隔周便前往可罗顿维尔，全程参与公司3项旨在培育领导人才的课程，包括为最具潜力主管提供的“高级主管开发课程”、针对中级主管的“企业管理课程”，以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。参与课程的主管都必须将重点放在解决奇异的实际问题上。
初级课程每年共有6 ～ 8 个梯次，培训400 ～ 500名经理人；中级课程每年举办3 次，每次约有60多人参与；至于高级课程则每年举办1 次，培训35 ～ 50 位最具潜力的主管。后两项课程都是为期3周。这些课程具有高度象征意义，代表公司对员工成就的认可。参加中级课程的学员名单需事先经过公司高层核准；参与高级课程的名单，更需通过人力资源部门主管和威尔逊的审核。
接班交棒：A 级企业的成功秘诀
威尔逊表示，他很自然地就沉迷于可罗顿维尔的教学活动，每个月总会在大教室内出现一两次，每次可长达4小时之久。不过，这位领导导师从不会发表冗长言论，而是喜欢全然开放的双向沟通，享受教学相长的经验。
课堂上的威尔逊，总会通过说故事，分享个人的经验，让在场的人体会他所遭遇过的道德困境和领导难题。在上行下效的风气里，可罗顿维尔成了员工的进修场所和知识泉源，也为奇异培养出生生不息的卓越领导人和领导导师。难怪威尔逊会说，“在某个层面上，可罗顿维尔是我们最重要的工厂。”
在一个竞争的世界里，领导人开发他人生产力的举动，需要排除许多自我中心主义和过多的权力欲望。毕竟，培养接班人在某种程度上就好像培养了一个紧追在后、甚至有可能青出于蓝而胜于蓝的`劲敌。然而，真正的领导人都是最有自信和自知之明的导师，他们晓得善用自己的长处，更能坦然面对自己的不足。
在一次年度性的总经理会议上，威尔逊针对“接班交棒”这个话题提出了自己的看法。他说，随着他与同期的领导人逐渐老去，身为领导者最大的挑战就是，“协助奇异年轻一辈日益茁壮成长”。在杰出领导人会老去凋零、局势又变化莫测的商场上，能在内部各层级培养出具备A级领导人的组织，便能无畏于趋势的演变，持续蓬勃发展。
奇异的活力曲线
活力曲线：鉴别人才的差异
而在培育人才的过程中，制度扮演了非常重要的角色。通过不断地摸索，奇异公司找到了名为“活力曲线”（vitality curve）的理想评估方式，透过差异化原则，鉴别出哪些主管是事业单位内表现最优秀的前20%（Top20）、哪些是不可或缺的中间70%（The Vital 70），以及哪些是垫底的10%（Bottom 10），由此区分出A、B、C 级员工。表现优异的A 级员工，不但调薪幅度是B级员工的2 ～ 3 倍，还能获得高额的股票选择权；表现不及格的C 级员工，则得不到任何奖励，通常还得离开公司；至于为数最多的B级员工，其调薪幅度也必须足以表彰他们的贡献，其中约有60% ～ 70% 的人能得到认股权。
活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但剔除底端10% 的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。然而威尔逊认为，“把人留在一个无法帮助他成长的地方，才是真正无情的假仁慈”。
这套汰弱留强的制度，不见得十分精确，遗珠之憾在所难免，但是却可以为组织建立起整齐划一的劲旅，而这也正是塑造一个伟大组织的方式。透过年复一年的动态过程，没人能够安然无忧，所有主管都必须持续证明自己的能力。
通过人才鉴别制度，奇异发现A级员工多半具备所谓的“领导力4E”
高度的干劲（energy）、激励（energize）他人士气的能力、制定艰难决策的胆识（edge），以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力；而这4个E 的共通点则是P，即Passion（热情）。
奇异那套拒绝在C 级员工身上浪费时间的人事制度，或许备受争议，但那是因为该公司认为A级员工不但能自我敦促，还能感染周遭环境，激励他人士气。因此，奇异也花了许多心血提升B 级员工的素质，设法让他们进入A 级员工之列。奇异及威尔逊或许偏爱精英，但他们也非常愿意在员工不断蜕变的过程当中，提供一臂之力，协助他们跻身精英之林。
威尔逊认为，培育人才是经理人的职责之一，无法区分员工高下，或是未能挑出单位中表现差者（即垫底的10%）的经理人，将被划入C 级，所递交的红利或选择权发放计划，也会遭到驳回。至于A 级员工的流失，更被视为严重过错。一旦失去一位A级员工，奇异便会开膛剖腹地深入检讨，并要求主管为这项损失负责（这套方法的确管用，A 级员工的流失率每年不到1%）。
人力资源循环：对精英人才追踪管理
威尔逊说：“对员工的全神贯注，正是奇异的管理特色。”为协助员工了解组织的游戏规则，公司必须建立一套结构与思考逻辑，其中心就是奇异的“人力资源循环”：每年4月在每个事业单位展开历时一天的人事检讨会议；6 月进行两小时的视讯会议，追踪人事检讨会议的后续进度；11月再举办第二次人事检讨会议，确认各单位均已贯彻执行4 月间所达成的协议。
人事检讨会议旨在探讨员工的生涯、晋升机会、活力曲线及个人长短处。在人事检讨卷宗里，包含每位主管的简历和照片（威尔逊对照片这种小细节也很在意，他曾当面对一名主管说：“唉呀！你本人和照片完全不同，那张照片一点都看不出你的优异表现。”意在促使对方换张照片）。照片旁是一个九宫格。根据经理人的“潜力”与“绩效”，在其中一个格子里打勾。照片下方则是经理人的优缺点摘要，除了正面评语之外，至少必须列出一项有待加强的短处。通常在会议上，花费最多时间讨论的，就是那些需要提升的领域，以及探讨特定经理人是否仍有成长的机会。
针对高潜力经理人，奇异公司安排了“导师专案”，让每一个人都有一位来自管理高层的导师。导师的职责则是负责让徒弟晋升为A级员工。而这项培育人才的任务，也被列入管理高层绩效评估的项目里；换言之，管理高层除了自身是A 级领导者之外，同时也必须身兼一流的导师。
成功领导人无不把人才培养当成自己的主要职责，不但会亲自投入时间和心力训练人才，也期望公司的管理高层和第一线主管都能从善如流。
主管训练中心：培养“行动学习”的能力
真正让奇异不同凡响的，不是那个全盘思考公司走向或替公司赚进530 亿资产和卖掉160 亿资产的威尔逊，而是那个世界一流的导师威尔逊。简言之，在威尔逊担任执行长期间，谱写出了公司筛选和培养领导人的辉煌发展史。
1956 年，奇异在纽约成立了可罗顿维尔主管训练中心（如今更名为“威尔逊领导力中心”) 旨在训练和教育经理人。多年来，训练中心的讲师都是根据逾3500页管理守则的蓝皮书，教导数以千计的奇异主管学会了掌控事业营运的概念和自身所背负的利润责任。
到了1981年，亦即威尔逊上任之际，可罗顿维尔已不再是菁英荟萃之地，而是疲态尽显、陈旧不堪。于是威尔逊决定全面改造，找来曾任教于哈佛商学院的顶尖教授，希望通过硬体及软体的提升，将可罗顿维尔塑造为一个着重养成领导人，而非仅提供狭隘技术训练的园地。
威尔逊是最用心的一位领导导师。从1984 年起，有长达15 年的时间，他隔周便前往可罗顿维尔，全程参与公司3项旨在培育领导人才的课程，包括为最具潜力主管提供的“高级主管开发课程”、针对中级主管的“企业管理课程”，以及为爆发力十足的后起之秀所提供的“管理发展课程”。参与课程的主管都必须将重点放在解决奇异的实际问题上。
初级课程每年共有6 ～ 8 个梯次，培训400 ～ 500名经理人；中级课程每年举办3 次，每次约有60多人参与；至于高级课程则每年举办1 次，培训35 ～ 50 位最具潜力的主管。后两项课程都是为期3周。这些课程具有高度象征意义，代表公司对员工成就的认可。参加中级课程的学员名单需事先经过公司高层核准；参与高级课程的名单，更需通过人力资源部门主管和威尔逊的审核。
接班交棒：A 级企业的成功秘诀
威尔逊表示，他很自然地就沉迷于可罗顿维尔的教学活动，每个月总会在大教室内出现一两次，每次可长达4小时之久。不过，这位领导导师从不会发表冗长言论，而是喜欢全然开放的双向沟通，享受教学相长的经验。
课堂上的威尔逊，总会通过说故事，分享个人的经验，让在场的人体会他所遭遇过的道德困境和领导难题。在上行下效的风气里，可罗顿维尔成了员工的进修场所和知识泉源，也为奇异培养出生生不息的卓越领导人和领导导师。难怪威尔逊会说，“在某个层面上，可罗顿维尔是我们最重要的工厂。”
在一个竞争的世界里，领导人开发他人生产力的举动，需要排除许多自我中心主义和过多的权力欲望。毕竟，培养接班人在某种程度上就好像培养了一个紧追在后、甚至有可能青出于蓝而胜于蓝的`劲敌。然而，真正的领导人都是最有自信和自知之明的导师，他们晓得善用自己的长处，更能坦然面对自己的不足。
在一次年度性的总经理会议上，威尔逊针对“接班交棒”这个话题提出了自己的看法。他说，随着他与同期的领导人逐渐老去，身为领导者最大的挑战就是，“协助奇异年轻一辈日益茁壮成长”。在杰出领导人会老去凋零、局势又变化莫测的商场上，能在内部各层级培养出具备A级领导人的组织，便能无畏于趋势的演变，持续蓬勃发展。
奇异的活力曲线
1、活力曲线综述
活力曲线，亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则)，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。 韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
中文名：活力曲线
别称：末位淘汰法则
提出者：GE公司前CEO杰克·韦尔奇
实质：“末位淘汰”
2、活力曲线什么是末位淘汰法则
以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是A类员工与
B类员工的最大区别，通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
3、活力曲线操作实务
“活力曲线”需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分股权和利润，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。
有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化
“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为。
4、活力曲线经典案例
GE公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。
本文关键词：韦尔奇活力曲线，超奇异曲线，奇异的活力曲线是什么，271活力曲线，曲线的奇异点。这就是关于《道德困境的经典案例，奇异的活力曲线（历史上最著名的十大道德难题）》的所有内容，希望对您能有所帮助！
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