工作风格都有哪些，常见的四种管理风格（一份“红头文件”骗走6万多）

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• 1、网络贷款诈骗再升级，一份“红头文件”骗走6万多
• 2、工作风格都有哪些：常见的四种管理风格

1、网络贷款诈骗再升级，一份“红头文件”骗走6万多

网络贷款诈骗再升级，一份“红头文件”骗走6万多

当天下午，黄女士便收到了金融平台的短信，称其账户出款资金被冻结，订单异常。接着，客服就给黄女士发了一张“中国银行保险监督管理委员会”的红头文件，表示其需要交纳借款金额的50%才能解冻借款，并提供了一个认证解冻对接专用账户。

客服还强调，若不解冻就会被视为骗取贷款，将追究黄女士法律责任。

网络贷款诈骗再升级，一份“红头文件”骗走6万多

这份“正式”的文件及客服口中的“骗取贷款罪”将黄女士吓个不轻，她只得立刻向朋友借款两万多元，汇了过去。然而，客服又称，认证解冻失败，需二次解冻。

前前后后汇了共计六万多元的“解冻金”，贷款竟仍然不能提现，黄女士这才意识到自己被骗，急忙到派出所报警。

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近期网络诈骗高发

骗子的手段花样百出

但防范诈骗其实并不难

让我们仔细看看这所谓的银监会文件

就会发现其中漏洞百出

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1

“中国银行保险监督管理委员会”英文名为：China Banking Regulatory Commission。

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语序错乱，表述不清，正规文件不应如此不严谨

网络贷款诈骗再升级，一份“红头文件”骗走6万多

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客服给的两个解冻认证专用账户均为私人账号，对公账户的户名应是单位或企业名称。

网络贷款诈骗再升级，一份“红头文件”骗走6万多

网络贷款诈骗再升级，一份“红头文件”骗走6万多

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几份文件盖章处的时间填写不规整也不一致。

网络贷款诈骗再升级，一份“红头文件”骗走6万多

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解读骗子套路

尽管骗子们行骗手段花样百出，但究其核心，仍是换汤不换药。

1.贷款时先收费，是骗子常用的手段，也是借款人比较容易入的“坑”。“先交几千元手续费，然后立马下款几万”，相信大多数借款人在面对此种诱惑时都是“就差一步就能贷到钱”的心态。骗子正是看透了借款人的这种心理，进而大肆玩套路。

2.不断收费“手续费”、“材料费”、“打款到指定卡验证还贷能力”、“解冻金“、”激活费“等等，骗子编造各种理由让贷款人进行打款，却迟迟不去兑现“马上到账”的承诺，令受害人不但没有成功贷款，反而将自己的钱都送入了骗子的口袋。

网络贷款诈骗再升级，一份“红头文件”骗走6万多

警方提示

1.如果确有资金需求，应到具有资质的正规金融部门办理贷款。

2.谨慎进行网络借贷，如对方要求先期交纳保证金等费用，务必提高警惕。正规贷款过程中，放款机构审核贷款人个人信用、还款能力或质押物的估值，不会要求先期缴纳任何费用。

3.一旦发现被骗，要注意收集相关转账记录、聊天记录等证据，并第一时间报警。

来源：广东网警巡查执法

2、工作风格都有哪些：常见的四种管理风格

常见的四种管理风格

管理者在工作中一般会同时通过任务导向与关系导向行为来影响员工，将任务导向的高低程度从左往右横轴表示，关系导向的高低程度从上至下由纵轴表示，建立四个象限分别是S1、S2、S3、S4，可以用来描述管理者较为常见的管理风格。

风格一：S1属于高任务低关系，也就是说管理者采取的任务导向高于平均水平，关系导向低于平均水平。S1是命令型的管理风格，它的典型特征是属于单向沟通，在沟通过程中，管理者会命令被管理者去完成某个工作或实现某个目标，具体来说，就是管理者会告诉被管理者要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，怎么做等。

图中风格二，S2象限属于高任务高关系，也就是管理者采取的认为导向和关系导向都高于平均水平，属于教练型的管理风格。运用S2的管理者会对被管理者提出指导性意见，同时会做出说明与解释。

图中风格S3属于高关系低任务的激励型管理风格，也就是说管理者采取的关系导向高于平均水平，而任务导向低于平均水平。这种管理风格的管理者会鼓励被管理者，促使他们进行讨论并征求他们的意见，这种风格和前面的两种风格都有显著的区别。运用S1S2风格的管理者下达命令并做出决策，而S3的管理则不会。

图中风格属于低关系低任务，也就是管理者采取的关系导向和任务导向均低于平均水平，这种风格的管理者很少直接下达命令，也很少与被管理者进行双向沟通或者提供支持。

总的来说，高任务低关系的S1属于命令型的管理风格，高任务高关系是S2属于教练型，高关系低任务的S3属于激励型，低关系低任务的S4属于授权型。

了解了管理者不同的管理风格，后续我们就会围绕被管理者的工作状态进行展开，评估一下被管理者的工作状态个有哪些表现？

评估被管理者的工作状态

孙子兵法有云：“知己知彼方能百战百胜。”简单的道理同样适用于企业的管理，管理者要提高管理的有效性，就必须对员工的工作态度了如指掌并作出准确的评估。一般来说，我们可以从他们完成工作的胜任度和满意度来进行评估。

其中胜任度是指被管理者在完成某项工作中，所表现出的知识、经验和技能；而意愿度是指被管理者在完成某项工作中，所表现出的信心、承诺和动机，两者相互影响。

具体来说，一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提高的程度。反过来说，人们在工作中运用知识、经验和技巧的程度也将影响到他们的工作意愿，某一方面的改变都会对整体造成影响。

员工在工作中所表现的不同的胜任度和意愿度，可以形成四种不同的工作状态，分别是低胜任低意愿、低胜任高意愿、高胜任低意愿以及高胜任高意愿。

下面我们就以R1、R2、R3和R4来表示这四种不同工作状态的员工，具体了解一下他们各有什么特点，以及管理者应该如何进行有针对性的管理。

R1即低胜任低意愿的员工，这类员工能力较低，而且缺乏对工作的承诺和动机，一般会因工作而恐慌，不清楚工作的方向，做事拖沓，有时会逃避责任，有防卫心理或感觉不舒适。

对于工作的期望与现实脱节，往往是困难比预期的高，乐趣比预期的低。对于这类员工，管理者应该帮助其制定清晰的目标和厘清远景展望，工作时多加解释，及时给予成果反馈，平时经常鼓励，进步时给予赞赏，进可能让他们参与决策的制订以及问题的解决。

R2即低胜任高意愿的员工，这类员工缺乏一定的能力，但一旦受到激励就会充满信心，原因付出努力，这类员工在工作时一般会有以下表现：受到激励后表现异常兴奋，有兴趣，表现出一定的胜任度，善于接受意见，但对于新工作还是极度缺乏经验。

对于这类员工，管理者应该帮助其厘清目标，制定优良工作的标准，肯定他们的热情，并快速加强其工作技巧，对他们进行实务训练，帮助他们做好行动计划，明确他们工作的规范、权限及责任，还要让他们多了解企业的相关资讯，并经常给予成果的.回馈。

R3即高胜任低意愿的员工，这类员工虽然在过去的工作中，积累了相关的知识和经验，具备了基本技能，但是，当他们遇到挑战性任务或者第一次独立去工作，还是会缺乏信心或者感到忧虑，甚至会因为工作当中或工作以外的事情而感到沮丧。

这类员工一般都希望有位平易近人的良师或者教练，给予他们一些指导，鼓励他们加强解决问题的技巧，建立他们的信心，希望有机会表达他们所关心的事情，一旦他们表现出高胜任度，要及时给予赞美和肯定，遇到困难或者障碍时，他们希望这位良师或者教练，能够帮助他们克服困难，达成目标。

R4即高胜任高意愿的员工，这类员工能够持续地表现出高水平，能够独立工作，负责人并且乐于工作，他们还会让管理者了解工作的进程，实事求是报喜也报忧。这类员工的工作能力很强，所以他们一般期望变化或者接受富有挑战性的工作，希望他们的管理者是一位良师，而不是老板，他们渴望得到别人的感谢，有自主权，有权威，希望被他人所信赖。

常见的四种管理风格

四种典型的管理模式有哪些

a指挥式（命令式）

若你要去完成一项极其复杂的工作，而部下又经验不足，缺乏主动，但又必须按时完成，时间紧迫，最适合的方式就是命令型的管理模式。你需要向员工解释有那些工作需要去做，告诉员工怎么去做，及时发现部下的困境，关心工作进展。但是切忌陷入过度沟通的陷阱，即过多解释可能会浪费时间，打乱工作程序。

沟通特点是自上而下的单向模式。 这种管理模式的高明之处在于，作为上司你要毫不犹豫地将有关决策迅速而准确地传达下去，奖勤罚懒决不手软。管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终结果承担所有责任。

b教导型（指导型）

若部下比较主动且具有较为丰富的工作经验与热情，你可以选择指导型模式。你可以花时间与部下沟通，以友好的方式向他们详细地说明工作性质，并帮助员工理解工作并实现目标。教导式管理的最大功效是帮助部下热爱他们的工作。为了提高能力给予持续的指导，为了避免热情下降而强化支持，

同时，上司有义务帮助员工实现个人远景，给予员工真诚的赞赏，明确的反馈。沟通的特点是自上而下为主，也会采取其他的沟通方式。 这种管理方式的特点是，上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合部下的建议或意见，在此基础上才做出决策。管理者必须充分利用部下的聪明才智，同时又能控制过程与结局。

c支持式（扶持式）

若部下对所要求的技术熟知，而你与部下的关系又较为密切，此时最合适的管理方式是支持式的管理模式。作为上司，你需要经常赞赏部下良好的工作表现与绩效，与部下一起讨论问题，倾听部下的“心声”，共同“脑力激荡”，寻求改善方案。尤其高支持行为对于重新获得彼此的信任与信心、保持热情将有很大的益处。

沟通方式是自下而上的模式。 与上述两种管理模式不同之处是，权利与责任的转移。部下与上司分担责任，部下视上司为教练。上司基本上以培养部下解决问题的能力为己任，积极倾听，适时提供援助，共同分享成功的喜悦。

d授权式（委托式）

一旦你与部下的关系非常密切，而且他们能够独立且有效的工作，此时，你可以大胆、放心地让员工自己去做。也就是说，你可以选择授权型的管理模式。对于具有一定成熟度的员工，你应该让他们承担重要职责，与其他同事共享成功，培训其他员工，共同讨论公司愿景，让其参与上层决策。

这种管理模式的特点是尊重并欣赏部下的能力与观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。不仅给予他们权利，更应充分的培养他们的能力，即所谓的既要授权又要灌能。如果你能真正做到既授权又灌能的话，那么你不仅提高了管理效率，提升部下的能力，更为公司创造了人力财富。

常见的四种管理风格

管理者在工作中一般会同时通过任务导向与关系导向行为来影响员工，将任务导向的高低程度从左往右横轴表示，关系导向的高低程度从上至下由纵轴表示，建立四个象限分别是S1、S2、S3、S4，可以用来描述管理者较为常见的管理风格。

风格一：S1属于高任务低关系，也就是说管理者采取的任务导向高于平均水平，关系导向低于平均水平。S1是命令型的管理风格，它的典型特征是属于单向沟通，在沟通过程中，管理者会命令被管理者去完成某个工作或实现某个目标，具体来说，就是管理者会告诉被管理者要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，怎么做等。

图中风格二，S2象限属于高任务高关系，也就是管理者采取的认为导向和关系导向都高于平均水平，属于教练型的管理风格。运用S2的管理者会对被管理者提出指导性意见，同时会做出说明与解释。

图中风格S3属于高关系低任务的激励型管理风格，也就是说管理者采取的关系导向高于平均水平，而任务导向低于平均水平。这种管理风格的管理者会鼓励被管理者，促使他们进行讨论并征求他们的意见，这种风格和前面的两种风格都有显著的区别。运用S1S2风格的管理者下达命令并做出决策，而S3的管理则不会。

图中风格属于低关系低任务，也就是管理者采取的关系导向和任务导向均低于平均水平，这种风格的管理者很少直接下达命令，也很少与被管理者进行双向沟通或者提供支持。

总的来说，高任务低关系的S1属于命令型的管理风格，高任务高关系是S2属于教练型，高关系低任务的S3属于激励型，低关系低任务的S4属于授权型。

了解了管理者不同的管理风格，后续我们就会围绕被管理者的工作状态进行展开，评估一下被管理者的工作状态个有哪些表现？

评估被管理者的工作状态

孙子兵法有云：“知己知彼方能百战百胜。”简单的道理同样适用于企业的管理，管理者要提高管理的有效性，就必须对员工的工作态度了如指掌并作出准确的评估。一般来说，我们可以从他们完成工作的胜任度和满意度来进行评估。

其中胜任度是指被管理者在完成某项工作中，所表现出的知识、经验和技能；而意愿度是指被管理者在完成某项工作中，所表现出的信心、承诺和动机，两者相互影响。

具体来说，一个人拥有信心、承诺及动机的程度会影响到其能力的运用，也会影响到自身成长和现有能力提高的程度。反过来说，人们在工作中运用知识、经验和技巧的程度也将影响到他们的工作意愿，某一方面的改变都会对整体造成影响。

员工在工作中所表现的不同的胜任度和意愿度，可以形成四种不同的工作状态，分别是低胜任低意愿、低胜任高意愿、高胜任低意愿以及高胜任高意愿。

下面我们就以R1、R2、R3和R4来表示这四种不同工作状态的员工，具体了解一下他们各有什么特点，以及管理者应该如何进行有针对性的管理。

R1即低胜任低意愿的员工，这类员工能力较低，而且缺乏对工作的承诺和动机，一般会因工作而恐慌，不清楚工作的方向，做事拖沓，有时会逃避责任，有防卫心理或感觉不舒适。

对于工作的期望与现实脱节，往往是困难比预期的高，乐趣比预期的低。对于这类员工，管理者应该帮助其制定清晰的目标和厘清远景展望，工作时多加解释，及时给予成果反馈，平时经常鼓励，进步时给予赞赏，进可能让他们参与决策的制订以及问题的解决。

R2即低胜任高意愿的员工，这类员工缺乏一定的能力，但一旦受到激励就会充满信心，原因付出努力，这类员工在工作时一般会有以下表现：受到激励后表现异常兴奋，有兴趣，表现出一定的胜任度，善于接受意见，但对于新工作还是极度缺乏经验。

对于这类员工，管理者应该帮助其厘清目标，制定优良工作的标准，肯定他们的热情，并快速加强其工作技巧，对他们进行实务训练，帮助他们做好行动计划，明确他们工作的规范、权限及责任，还要让他们多了解企业的相关资讯，并经常给予成果的.回馈。

R3即高胜任低意愿的员工，这类员工虽然在过去的工作中，积累了相关的知识和经验，具备了基本技能，但是，当他们遇到挑战性任务或者第一次独立去工作，还是会缺乏信心或者感到忧虑，甚至会因为工作当中或工作以外的事情而感到沮丧。

这类员工一般都希望有位平易近人的良师或者教练，给予他们一些指导，鼓励他们加强解决问题的技巧，建立他们的信心，希望有机会表达他们所关心的事情，一旦他们表现出高胜任度，要及时给予赞美和肯定，遇到困难或者障碍时，他们希望这位良师或者教练，能够帮助他们克服困难，达成目标。

R4即高胜任高意愿的员工，这类员工能够持续地表现出高水平，能够独立工作，负责人并且乐于工作，他们还会让管理者了解工作的进程，实事求是报喜也报忧。这类员工的工作能力很强，所以他们一般期望变化或者接受富有挑战性的工作，希望他们的管理者是一位良师，而不是老板，他们渴望得到别人的感谢，有自主权，有权威，希望被他人所信赖。

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