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关于【一个优秀团队具备的6种能力】，领导力五要素，今天小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。
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- 1、以终为始，创业者的五项修炼
- 2、一个优秀团队具备的6种能力
1、以终为始，创业者的五项修炼
企业的经营是个系统工程，影响最终结果的因素很多，但最核心的是目标、战略、组织、干部和团队这五个要素，它们之间又是层层递进，互相影响的。目标决定战略，战略决定组织，组织决定干部，干部决定团队。在竞争如此激烈的市场环境下，我们要想杀出重围，取得最终的胜利，就要从一开始就以终为始，明确目标，勇往直前。
目标：起点决定终点，初心决定未来
如果要问组织在发展过程什么因素最重要？相信会有很多五花八门的答案，比如战略、资源、技术、团队，甚至运气等等，这些都很重要，但是最重要的无疑是目标。
什么是目标？
目标就是目的和标准。
目的是方向，回答的是为什么的问题。我们为什么要建立这个组织，为什么要创业？这是每一个创业者要认真思考的最根本问题。回答了这个问题，才能够确定组织的愿景、使命和价值观，才能够吸引志同道合的人才，才能够在面对各种挑战的时候迎难而上，才能够在面对各种诱惑的时候不为所动、保持初心。
比如红军长征虽然苦，但是每到一个乡村，都可以打土豪分田地，让每一个基层员工都能亲身感受到自己工作的意义。今天解放一个村，明天解放一个镇，早晚有一天可以解放全中国。淘宝当年也一样，让天下没有难做的生意，听起来一辈子也干不完，但是马云早年开年会，与他合唱的是一个瘫痪的姑娘，在淘宝开店做生意，获得了有尊严的收入。你看看马校长多会弄PR，你以为是给顾客看的？错！是给淘宝员工看的，开完年会，热泪盈眶，太感动了，使命光荣啊，而且看得见摸得着。
标准是规则，回答的是怎么做的问题。方向明确了以后，如何实现就是最关键的问题。条条大路通罗马，但是每条路上的风景却完全不同。标准的背后实际上是资源的配置。商业的竞争本质上就是奥运会，每一个创业者和公司都是这场竞争中的运动员和代表队。竞争最后的格局，取决于谁能在这个专业领域拿到奖牌，最好是拿到金牌，因为客户能够记住的往往只有行业第一。所以，当我们以终为始的看待创业这件事，就会发现商业和竞争的本质就是：赢者通吃，强者恒强，行业第一就是终点。
目标就如同基因一样，决定了组织发展的方向。每个组织从诞生那一刻起，就注定了其归宿，因为基因决定了组织发展的规律，正如同生物的基因决定了品种和生长规律一样。
战略：有所为，有所不为
什么是战略？
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，这导致很多人认为战略是个非常高大上的事情，只有大的企业和组织才需要考虑战略。甚至很多企业没有战略貌似活的也挺滋润，更加让人误以为战略不重要。实际上，任何一家企业，无论规模大小，都必须考虑战略。因为对于企业来说，战略就是取舍，是确定组织的方向和边界：做什么，不做什么。
战略包含两个方面。所谓战，就是做什么，如何达到目标，目标决定战略。所谓略，就是省略，就是不做什么，也是由目标决定的。很多企业往往没有边界感，做了太多不该做的事情，最后导致死在“略”上。
为什么需要战略？
闻道有先后，术业有专攻。这个道理大家都很清楚，但是往往却做不到。这是为什么呢？因为人性的贪婪和没有长远的规划。在现实的商业世界里，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，市场不会限制你，外面的世界很精彩，这山望着那山高。但诱惑的背后往往带来的是贪多求全，跑偏方向。什么都做，最后什么都做不好，浪费的是时间、精力和宝贵的资源，最后导致企业投入过多，产出过低。
古往今来，任何组织的竞争都是综合实力的对决，大到国家，小到企业，概莫能外。战国时秦赵争雄，白起与赵括两军对垒，都是四五十万大军，都是不世出的名将，白起最终能获胜，除了他本身的指挥才能，秦军的超强战斗力以外，两国的国力差距才是这场战争最终的分水岭。赵括因此落下了纸上谈兵的千古骂名，但是我们认真分析史料，仔细思考一下，赵括真的就那么不堪，只会纸上谈兵吗？如果赵国也有秦国的实力，赵括也完全可以以逸待劳，坚守不出，耗死秦军。不要忘了廉颇就是这样对付白起的，耗得秦国没有办法才用了离间计，赵国也耗不起，只能希望换将速胜。战争就是政治的延续，每天几十万大军消耗的粮草可是天文数字，没钱没粮是打不赢的。
美国最近二十年为何走下坡路？阿富汗和伊拉克两场战争消耗太大了。美军看起来很炫酷，各种黑科技、各种精准打击，这背后都是硬邦邦的美金支撑起来的。近二十几年来，美军在进行战争时，经常干一些杀鸡用牛刀的事情，例如使用一枚价值10万美元的标枪反坦克导弹打击敌人的一挺机枪。美国前国防部长早在十年前就批评过，价值百万美元的巡航导弹打一顶帐篷的奢侈浪费行为。
因此，战略的本质就是有所为，有所不为。企业家要克服贪欲，学会取舍，聚焦主航道。力出一孔才能利出一孔。真正的战略高手对外在的干扰和诱惑能保持绝对的定力，取得大成的人往往是真正的长期主义者。一生一事，一战到底。
如何确定战略？
首先，企业战略一定要高远，要做就做行业第一。
战略的本质就是标准，标准意味着资源的配置。如果你的目标是成为世界级一流企业，那么你就必须按照一流企业的标准进行规划，所有的流程、标准、原料、团队等等各个因素都会对标一流，最终你才有可能成为行业第一，才有可能实现世界一流的梦想。
那么我们能不能先设定小一点的目标，先做个乡镇第一或者区县一流，活下去再考虑争做世界一流呢？不可以。为什么？古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”战略目标不够高远，你的格局就不大。站得高才能看得远，才会有全局思维，才能坚守长期主义。因为你的目标决定了你的基因，你选择了低的目标就选择了低的标准。就像狼和狗一样，出生的时候就决定了未来的道路，狗长大了不可能变成狼，狼长大了也不会成为狗。企业一开始定下的战略目标，就是企业家给这个组织注入了基因。未来除非进行脱胎换骨的变革，基因很难发生改变，这也是为什么很多企业做不大，改革往往失败的根本原因。
随着中国经济发展和全球竞争的愈演愈烈，未来的企业竞争一定是全球化的竞争，马太效应会更加明显，未来在绝大部分行业里面，只有赢家通吃，只有行业第一才能活下去。如果无法在某个细分领域成为龙头，你就会被淘汰。所以，要想在未来残酷的竞争中胜出，从一开始就要定下成为世界第一的目标。
第二，对标世界第一，才有可能成为世界一流。
定下了世界第一的宏伟目标，下一步就是对标世界第一。如果你要做手机，那就去学苹果；如果你要做火锅，那就去学海底捞；如果你要做咖啡，那就去学星巴克。向标杆学习，去研究它的历史、它的产品、它的管理、它的团队……所有的细节都不要放过，全方位的向它学习。一个好的行业标杆，不仅是你的最佳教练，还能为你提供一套可供学习的标准。
有人会说，我这个是个全新的领域，没有现成的标杆怎么办？没有现成的就找近似的行业，现存的没有可以找历史上的，总会有组织值得你对标学习。
第三，战略的本质是选择，是标准，是基因。
你选择了成为雄鹰，就要按雄鹰的标准去配置资源，未来才有可能在万米高空任意翱翔；你选择了成为麻雀，就会按麻雀的标准去配置资源，未来就只能在低空飞行。这就是战略的意义和作用，你的选择决定了你的基因，你的基因决定了你的生命力。要想活得久，就必须飞得高。你选择什么战略，就会选择什么标准；你选择什么标准，就会做出什么样的产品；你做出什么样的产品，就会吸引什么标准的客户；你的战略决定了你的最终结局。
组织：只有组织能力是无法复制的
什么是组织？顾名思义，组是组合，织是编织。也就是说，组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学有序地组合和编织在一起。
企业之所以需要组织，源头还是在于最初的基因选择。战略决定组织，组织来源于战略。当你选择成为行业第一时，这个伟大的目标就决定了一个人或者一个小团队实现不了。你必然需要一个强大的组织来实现这个高远的战略目标。你必须建立和打磨一个强大的组织，把一个人的战斗变成一群人的集体奋斗，前赴后继、生生不息，才能支撑这个伟大的梦想。
作为企业的老板的最大职责一是雕琢通常意义上的产品，另一个是雕琢组织。后者甚至比前者更重要。
人类是自然界唯一能大规模协作的物种。狮子、狼个体比人类强悍，但是最多只能小规模合作。为什么人类会大规模合作？因为我们有信仰，感谢上帝、感谢真主、感谢佛祖让我们有共同的心灵的归宿，让我们建立了最初的组织。
当团队还小的时候，我们可能不太关注组织的管理，老板和领袖的个人魅力还可以驱动组织的发展。随着业务的不断发展，组织不断扩大，一旦组织规模突破200人，个人魅力就不灵了，组织的科层制必然出现。科层制必然导致组织分化、人心不齐、思想不统一等各种问题，所以毛泽东开创了支部建在连上，其实是跟他湖南老乡曾国藩学的，湘军也是这个套路。马云也在阿里巴巴搞了一套政委体系，每个部门老大旁边配一个HRBP。企业大了就像人体，免疫系统要适配到心肝脾肺肾等各个器官，光大脑灵光没有用。
组织发展的核心是选人和育人。选人和育人都是一把手工程，必须老板亲自抓。很多老板都号称自己重视人才，可实际上花在人身上的时间和精力却少之又少，这样是不可能建好组织的。实际上管理者最大的职责是通过别人拿结果，所以一定要把关注点放在人上。而且，职位越高的管理者，越应该把焦点放在选人和育人上。产品有可能被模仿，技术有可能被抄袭，只有组织能力难以复制。只有通过组织的发展，才能建立真正的核心竞争力，这才是人才战略的本质。
干部：路线确定后，干部就是决定因素
“干部”一词源自日语，是指在团体中起骨干作用的人员，所以并不是说管理者就是干部，应该是对组织有关键作用的人员才称为“干部”，除了中高管还应该包括核心员工，但不包括基层管理者，比如班组长或小组长甚至主管级别岗位。
第一，没有基层经验的人不能提拔为干部。
正所谓“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。任正非在《在实践中培养和选拔干部》一文中提到：“我们还有个政策，凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书或普通业务员的，一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能，你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关，因此，从实践中选拔干部和小改进大奖励，是两个相吻合的政策，我很害怕我们这个公司的上层中有人头脑发热，最后导致这个公司生命的终结。”这是任正非根据华为的文化提出的提拔干部的标准之一，同时这种制度也是在激励基层员工，只要在基层好好做，就可能被选拔为企业储备干部。
第二，干部的第一要务是带领团队打胜仗。
没有带不好的团队，只有不会带团队的管理者。如果团队出现问题，管理者应该首先自检：方向对不对、创新足不足、执行力强不强，而不是一味抱怨，从他人身上找问题。最好的管理，一定是带领团队打胜仗。
阿里现任CEO张勇认为：领导力是靠一场一场胜仗打出来的。前阿里大政委欧德张介绍阿里所倡导的领导力关键就三点，也是这三点让阿里的管理体系能够经久不衰：
1.让别人跟随；
2.通过别人；
3.不断地取得卓越成果。
这三点可以理解为，让别人跟随你，在你的带领下，通过他们，让团队拥有不断取得卓越成果的能力。可见，领导力的一个核心表现是让团队拥有打胜仗的能力。《孙子兵法》高频词中排第一位的是“胜”，出现了85次，说明其对打胜仗的重视，这也应该是领导者的一种信仰。
第三，干部必须善于培养自己的接班人。
京东在干部培养方面有一个“备份原则”。京东规定在副总监级别以上的干部任职两年后，必须培养出公司认可的继任者，那么这个继任者就相当于备份。要是你在管理岗位做了两年还是没能培养出公司认可的继任者，这时公司就会要你走人。当然，京东发展很快，业务一直快速发展且不断拓展新的业务，所以管理者不用担心有了继任者，公司就随时能把他开掉。只有一个会培养人才的管理者才可能被调到更高的位置，相反的，如果没有继任者，一旦管理人员离职，这个部门业绩在短时间内可能会受很大影响，所以公司要避免出现类似情况，应该对重要管理岗位都要有备份。
团队：没有完美的个人，只有完美的团队
1、设立明确的团队愿景
心理学家马斯洛(Maslow)说，伟大团队的决定性特征是，他们拥有共同的愿景和目标。因此，建立团队的主要因素是建立团队的愿景和目标，但由于不同的人的需要，不同的动机和价值观，所以要有一致的目标，也是非常困难的。
谷歌自始以来都不太注重管理，甚至在2002年做了奇葩的试验——放弃管理层，然而员工的效率并没有提升。2008年内部团队打算更进一步，证明在谷歌根本不需要管理层，然而现实很丰满的告诉他们结果——管理层在谷歌作用极大，不论管理层的经验分享，还是他们为员工提供发展机遇，甚至简单的团建庆祝都会给员工绩效带来积极影响。这项研究成果在后来被命名为“氧气计划”，借此谷歌也开始研究“优秀管理层所具备的基本能力和素质”。
通过氧气计划的研究，谷歌发现为团队设定愿景和目标是高分经理人最重要的行为之一。清晰的团队愿景有以下几个好处：
帮助团队成功。谷歌一位高分经理人解释说：“拥有引人注目的共同愿景对于团队的成功至关重要，因为它可以让你们保持专注并朝着同一个方向前进。相反，没有愿景的团队 会由于难以聚焦和缺乏动力，而停滞不前缺陷”。
团队成员有必要知道方向。一个清晰的愿景意味着团队中的每个人都知道他们要去哪里，他们是否走偏，以及什么是成功。
团队愿景是决策的依据。清晰的愿景可以帮助团队进行权衡并确定优先顺序。在沟通和决策方案时，管理者应该与愿景联系起来。一旦设定好愿景和使命，经理就需要有效地将这一愿景传达给团队。
为了帮助管理者与团队创建共同愿景，Google提供以下步骤来帮助团队定义其价值观并将其与短期目标联系起来：
核心价值观（Core values）：指团队深层的信念，价值观会影响初心和使命。
初心（Purpose）：指设立团队的初衷，为什么设立这个团队？给组织带来了什么价值？如果团队不存在，会发生什么？
使命（Mission）：描述了团队想要实现的目标。
战略（Strategy）：是指团队实现这一使命的步骤，战略可以是长期的。
目标（Goals）：将战略分解为短期、可实现的目标，让大家拧成一股绳。
价值观，初心，使命和战略共同构成了团队的愿景 – 为什么团队存在，团队想要实现什么以及如何实现。
总之，要想打造一个有战斗力的团队，在激烈的竞争者取得突破性的成果，就需要团队里每一颗心和头脑共同努力完成任务。当你能提出大胆的愿景，又能让人相信它并非虚无缥缈，而是触手可及时，团队就能与你同舟共济。
2、制定清晰的游戏规则
有了明确的团队愿景，下一步最重要的就是制定规则。这就好像组队一起玩游戏，玩游戏时熟悉规则是最重要的，几乎所有的游戏都有非常清晰的规则。比如玩麻将，如果有人想玩四川麻将，有人想玩北京麻将，大家谈不拢规则，那就玩不到一块儿去了。所以，游戏的前提是规则清晰，人人遵守，这样游戏才有继续的可能。
在优步系统中，司机如果想要接到更多的订单，有没有可能去找到订单分配员，拜托他多分配一些订单给自己，并给订单分配员一些好处费作为回报？不可能。因为根本不存在订单分配员。分配订单这个任务已经属于游戏自动流程的一部分，由游戏规则操控。 司机能不能接到单子，完全取决于司机在系统中的表现评价和他所处的位置。系统会有一套算法，表现好的司机就会接到越来越多的单子，而表现差的司机单子越来越少。
这样的规则可以督促司机改善服务质量，通过改善服务质量就能获得更多的机会和报酬。平台通过这套规则激励司机做出更好的表现，赢得更好的声誉；而打车乘客则通过互动参与，获得更好的服务质量。这是一个共赢的结果，这就是规则的力量。 如果司机觉得这个规则太束缚人，也没有关系，他随时可以选择进入和退出系统。规则铁面无私，只根据表现分配任务。
人人都有机会获得更高的报酬，前提是他必须遵守规则。这套系统中完全没有人为干预，所有运营的核心就是这套算法。有了这套规则，优步才得以存在和发展，可以说这套算法就是优步的核心资产。
但是大多数中国企业在很多方面并没有清晰的游戏规则。以员工的评价体系为例，一个员工的表现好坏，并不完全取决于他在工作上的成就，还要看他与团队管理者关系的好坏。正因如此，中国企业中普遍存在所谓“办公室生存技能”——大家热衷于在团队管理者面前表现自己，以期树立良好的个人印象，博得管理者的青睐，获得更好的评价。从员工的角度来看，这种技能在企业人数不多的情况下十分可行且收效显著。
但是，如果团队中人数众多，管理者无法全面照顾到，那又该怎么办？我们可以看下韩都衣舍的例子。韩都衣舍几乎是一夜之间就变成淘宝第一女装品牌，尤其是它的老板赵迎光并不是服装行业出身，更让人觉得不可思议。其实也不必惊诧，行业外的人反而更容易颠覆这个行业的生存法则。这大概就是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。那么这个非服装行业出身的老板是如何将衣服卖得风生水起，其中的秘诀是什么呢？无他，唯规则耳。
服装业中，做国外品牌一般都只签约一个品牌，对吗？签约之后拿回来集中精力推广，然后就可以等着收钱了。但是赵迎光的做法不一样。创业初期，赵迎光一口气拿到了韩国200多家小众品牌的代理权。按照传统做法，这种规模的品牌推广根本无从下手。无论先推广哪个，后推广哪个，200多个品牌都够忙一阵子的，而且赵迎光当时根本没有推广200多个品牌的资金实力。
为了节省开支，他就去学校招聘。招来的人也与众不同，不叫员工，而叫创业者。赵迎光找到的一群人是来跟着他创业的，是来一起奋斗。招过来之后，把他们分成3人一组，一个做美工，一个做客服，一个做商务，一组就是一个小型网店，组织架构非常清晰。赵迎光为每个网店即小组提供启动资金10万元，网店可以在他代理的服装品牌里挑款自己卖，利润与赵迎光也就是企业按比例结算——10万元本金产生的利润中30%归公司，剩下的70%是小组自行安排。以此类推，无论利润的70%有多少钱，这些钱如何分配都由各个小组自己决定。
大家试想一下，在这样的规则下，小组成员是不是会加油卖货？当然会啊，这不是普通员工给老板干活，这里面的钱有大部分是由小组自行支配的，就相当于给自己干。为自己干还会偷懒吗？ 当然是尽可能多卖了。就这样，赵迎光将这种小组的模式不断复制、扩大，韩都衣舍成了一个创业小集体，销售额得到了空前的提升。 赵迎光制定的游戏规则，大大激发了每个小组、每个成员的积极性，韩都衣舍6年间销售额增长了500%。2016年度营业收入14.31亿元，成为当之无愧的淘宝第一女装品牌。
韩都衣舍采用的组织架构在日本叫作阿米巴，西方人则称之为“海星模式”。乍看之下，蜘蛛和海星的外观挺像的，都是一个躯干，还有很多只脚。但消灭两者的方式却截然不同。如果砍掉海星一只脚，它能够生长出新的脚，本体不会受到任何影响，断了的那只脚还能长成一个新的海星。可蜘蛛不同，如果你砍掉蜘蛛的脚，蜘蛛就会死亡。而“蜘蛛模式”是大多数大型企业采用的一种模式。英国巴林银行的倒闭事件就是一个典型的例子，仅一家分行出现问题就导致这个经营百年的老牌金融企业被迫倒闭。
英国巴林银行作为老牌的贵族银行，在国际金融界信誉极佳，就连英国女王也是它的长期客户。正是这样一家声名显赫的银行，在1995年却突然被英国中央银行宣布破产。这一消息不仅在国际金融市场引起巨大震动，伦敦股市更是出现暴跌的情况。 巴林银行倒闭的真实原因就在于这只蜘蛛的其中一只脚出了问题。其新加坡分行期权与期货部门的经理李森私自挪用银行资金炒作期货，亏损之后，盲目加杠杆企图挽回颓势，再次遭遇暴跌时，亏损已经达到14亿美元，大大超过巴林银行集团当时拥有的资本和储备之和。在李森畏罪潜逃后，巴林银行面对巨额亏损根本无计可施，大家只能眼睁睁看着这家有着200多年优秀经营历史的贵族银行被迫宣布破产。
中国的一些著名企业，比如海尔、联想等，都曾尝试过“海星模式”，但大多收效甚微，而优步、Airbnb等公司却因为采用海星模式发展得如火如荼，原因何在呢？其实主要是因为移动互联网的普及。在移动互联网时代，个人能力得到无限放大，少数几个人甚至一个人就可以自成小团体，独立承担很多工作。
比如顺丰快递员在上门服务时，随身会携带打单设备、追踪设备和刷卡设备，这就堪比一家小型快递公司了。由于承担了快递公司的大部分职能，顺丰的优秀快递员月薪达到两万元左右也就不足为奇了。 ATM机（自动柜员机）也是一个典型例子。由于人力资源、 房租等各种高昂成本，现在大多数银行已不再热衷于做网点，取而代之的扩展业务方式是放置ATM机。通过简单的银行终端，便可实现网点的部分基本功能，大大降低了银行的运营成本，每年还可以为银行赚到两亿多元。而且一台ATM机就算坏掉也不会影响整个银行的运营。
将员工打造成业务站点的海星模式，是中国企业未来的发展方向，而企业的职责就是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。这种规则一旦确定，推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。在这个过程中，团队的管理者需要不断优化规则，包括团队的激励机制、财务结算方式和授权方式等都需要不断地提升。传统管理方式下，员工要对上司负责，工作进度向上司汇报，不可避免地会出现一些人为的效率损失；而在新的管理方式下，员工只需要对游戏规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。
3、建立及时的反馈系统
在游戏中，及时反馈与玩家的游戏时长有着密切关联。玩家在一番艰苦打斗后杀死老怪，就可以积攒经验，升级能力，而且游戏系统会掉出一些武器和装备。每到一定的级别，系统还会给出相应的额外奖励。虽然这些只是游戏中的虚拟道具，给玩家带来的心理满足感却无比真实。这种满足感会刺激他继续玩下去，所以游戏在线时间也就越来越长。一款游戏是否成功，跟它的反馈机制是否完善有很大的关系。
及时反馈为玩家提供了新的心理刺激点，能够有效激发玩家的游戏热情。这一方式在团队管理中同样适用，但是一直以来没有得到中国企业管理者的足够重视。很多公司的工作氛围非常沉闷。大家都忙于各自的工作，很少交流，屋子里面没有声音，只听到敲击键盘的声音响个不停。然而在另外一些企业，情况却完全不同。腾讯的“发奖文化”闻名业内。腾讯的老员工透露：“在腾讯工作，只有两件事，要么发奖，要么在去往发奖的路上。”每天早上上班之前必定会“巧立名目”开个晨会，腾讯的团队管理者总会想方设法给员工发奖。总而言之，有机会一定要发奖；没有机会，创造机会也要发奖。在现在的员工大多数都是80后和90后，这种轻松愉悦的工作氛围对他们很有吸引力，让他们对每一天的工作都充满期待。
提起频繁发奖，保险公司是无法绕过的话题。保险公司最厉害的地方在于，不给员工发工资，但是员工还是在拼命给他干活。这些连底薪都没有的保险公司员工，为什么干起活来那么带劲？其根本原因还是在于保险公司的激励体系，特别是及时反馈的荣誉奖励。即便是没有任何实质性的奖励，只有淡淡的一句表扬。比如有一天小组成员对你说“你真的很棒，我跟你学到了很多”，就足以让你一整天都喜笑颜开。
所以团队领导者需要了解人性，那就是每个人内心的都需要来自群体的认可。在团队中工作生活的成员，他们需要来自老板的反馈，来自同事的反馈，以及来自用户的反馈。然而，企业的管理者在给员工反馈这方面显然做得非常不够。打个比方，开会时领导通常都会说：“好的，闲话就不多说了，直接进入主题，谈工作吧。”这种谈话方式会让员工感觉非常“没劲”，其中的原因就是容易让员工觉得自己的工作没有任何意义，继而丧失奋斗的激情和方向。
及时反馈是工作流程中非常重要的一个方面。管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向。员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向。长此以往，员工的工作热情就会慢慢消失，就想着“当一天和尚撞一天钟”，消极对待，最后受损的还是企业自身。
4、自愿参与的游戏机制
游戏的一个重要特征就是自愿参与、随时退出，不存在强迫性。试想，打游戏的时候如果受到胁迫，还有哪一个玩家会有兴致继续玩下去呢？
举一个极端的例子。四个人玩麻将正玩得开心，其中一个人要输了，情急之下掏出一把手枪，让其他人洗牌重来，刚才那一局不算。这种情况下，还会有心思继续玩下去吗？是不是赶紧撒丫子跑路？在受胁迫的情况下，别指望一个游戏还会继续下去。这也是为什么现在的年轻员工越来越不好管，越来越有个性的根本原因。如果员工要是只为了赚钱，实在没有必要绑定在公司里面上班。现在赚钱的方式很多，做滴滴司机、开早点摊都可以获得不错的收入，还比上班自由。那么一个员工为什么要放弃一种自由而多金的生活方式来公司上班呢？只能靠自愿了。
作为团队管理者需要认识到，员工是自由的。他可以来，也可以不来。来是因为他愿意，伤害了这种意愿，员工的工作注定长久不了。员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。
我们要认清职场上长期流传的两大谎言。一个是管理者说的“你好好干，我不会亏待你的”。另一个是员工说的“领导你放心，我会好好干的”。当企业真正遭遇困难的时候，比如战略转型、资金吃紧，管理者首先想的就是裁员，认为只要裁员，成本降下来，企业就能渡过面前的难关。而员工时时刻刻盘算的问题是：如何获得更好的职业发展，这个工作虽然不好，但是现在先做着，骑驴找马。一旦找到更好的去处，就会毫不犹豫地辞职。
因此在一般情境下，管理者和前员工见面是件非常尴尬的事情，以前一起工作时说的都是同甘共苦，转眼已各立山头。要想避免最终闹得不欢而散，企业在招聘环节就应该着手。在面试环节，企业可以通过多种手段进行人员筛选，挑选出自愿参与游戏的人员，从而在后期的工作中节省很多精力。
2、一个优秀团队具备的6种能力
一个优秀团队具备的6种能力
1、明确的目标
团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。
2、清晰的角色
有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工，团队成员应清楚了解自己的定位与责任。
3、相互的技能
团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。
4、相互间信任
相互信任是一个成功团队最显著的特征。
5、良好的沟通
团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。
6、合适的领导
团队的领导往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。
在当今社会生产和生活中，合作越来越显示出了重要的意义。面对社会分工的日益细化、技术和管理日益复杂化，个人的力量和智慧与团队相比显得十分微不足道，即使是天才，也需要他人的协助。
公司也一样，只有合作才能够生存，才能求发展。团队不是一群人的简单组合。管理大师德鲁克曾说过：“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，做出不平凡的事。”
一个优秀团队具备的6种能力
一、要有超强的情绪管理能力
很多人存在这样的问题，他不仅不能很好地影响团队，反而很容易被团队的负面情绪影响，被同化，被改变，甚至行为上表现出来。一个领导者如果一不小心做出这样的负面行动，对团队士气是最大的打击。
一个领导要有能很好地控制自己的情绪，特别是那些负面的情绪的能力。失落、愤怒、大喜、大悲等，这些负面情绪是影响自身能力发挥、击倒团队士气的杀伤性武器。
上品人是根本就不理，中品人是很快就能调回，下品人是被这些情绪所牵引且做出不当的行为。你要牢牢把握住你的方向与目标，这些情绪都应当成过眼烟云，不要体现在情绪上更不能产生不当的行动。有志于成就经理人的朋友们，一定要要注意在平时修习、锻炼情绪管理能力。
二、要有较强的做事能力
领导者还需要有较强的做事能力，在团队中逐渐树立自己的权威。我们知道权力除了公司授于你的，还来源于其他方面。其中权威多与自身努力有关的，位置是干出来的，不是别人给你的。权威来源于哪？来源于较强的做事能力，让大家信任你、服从你。你需要在你的工作领域内通过实干逐渐树立起权威。
我们每个人都各有专长，并不可能在所有的方面都具有权威，我们也不能要求经理人是全面通。不过，我这里说的很直接，就是在你的团队内部、你的业务领域具有强的`做事能力。让大家觉得可靠、可信，愿意服从。只在具备了这样的能力，才能具备带动团队士气的基本条件。
三、要善于与团队成员进行沟通
请记住，真诚是团队信任的基础。要有语言沟通能力，要锻炼之方面的技巧。沟通什么？沟通与我们的团队发展有关的，能鼓励团队的。成员能力与认识参差不齐，有的人只看眼前，有的人眼光比较长远，有的人急功近利，有的人淡泊名利。
要有能力与不同角度、不同层次的人进行沟通。毕竟我们知道一条硬规则，那就是只要团队成绩好了，所有的人都能受益，都会得到各类回报，要晓之以理，不是去忽悠谁，利用你的经验、认识去培训、沟通，最终达成一致。
四、要有识人用人能力，以人为本
要尊重每个成员，真诚对待他们，把他们当成你的朋友。要为每个成员提供发挥其作用的机会，人尽其能。要有识人能力、量才而用。我们既不能任务导向，也不能结果导向，这些都是应以人本为基础的。
对一个不具备能力的人委以重任，即可能因为他的能力差，对团队成员、对他自己都会产生不良后果。而对一个有能力的人弃之不用，就会造成浪费，而且不能调动积极性。
一定要小心那些夸夸其谈，但是实际能力不够的人，这就是我们常说的砖家，专家害死人，我们提倡实战且能实际做事的人。
五、要有良好的人格、善于做人
德是第一位的，要在行事、言谈、行为上符合基本道德准则。这是人的基本的修养，得道多助、失道寡助，一个没有德的领导，你很难想象大家会愿意跟随这样的人一起做事，怎么可能会产生士气？
人之所以区别于动物，主要就是德，要会做人。不会做人，就不可能做好事，更不具备做好领导的条件。
六、要学会赞美
赞美是鼓励团队士气的一把钥匙，人无完人，但是人又可能各有所长，总有值得大家赞美的地方。赞美也是自身高尚人格的体现，那些不愿意赞美别人，自以为是的人，实际上都是本身就具备看不起人的臭毛病。
赞美实际上是自身修养的一个体现，只有这样真诚的赞美，才会对团队士气有用，而不是仅仅停留在口头上的虚假的赞美。学会赞美，说到底是完美自己的修养，这仍然是经理人修炼所需的必修课。
一个优秀团队具备的6种能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
本文关键词：团队管理的五大核心要素，管理者的七项基本能力，公司的管理方式与管理方法，团队凝聚力的句子经典，如何提升团队能力的十个方法。这就是关于《一个优秀团队具备的6种能力，领导力五要素（以终为始，创业者的五项修炼）》的所有内容，希望对您能有所帮助！
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