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- 1、铜湘子解剖《华为大学》一书~第4章 新员工转身计划（TQ018）
- 2、员工综合评价
1、铜湘子解剖《华为大学》一书~第4章 新员工转身计划（TQ018）
第4章 新员工转身计划
之新员工转正综合评价
1、金句分享
为了使新员工能够重视新员工培训项目，在新员工培训结束时，华为特意设置了转正答辩阶段。新员工只有通过了转正答辩，才能正式走上工作岗位。从开始培训到转正答辩，华为的培训体系形成了一个闭环。
——《华为大学》作者语
2、书中说
在第四章第3节内容中，主要说了以下二方面：
4.3.1 通过转正答辩检验员工能力
如今许多企业都设置了转正程序。转正答辩实际上对于新员工来说，是他们走上工作岗位前的第一次大考，用来检验他们各方面的能力是否达到了实际工作的需要。华为新员工转正答辩的流程大致如下。
第一，在培训结束后，写一篇个人成长总结，对培训期间学习、工作的心得体会进行总结。
第二，将总结的内容制作成PPT。
第三，在答辩会上用15分钟的时间介绍培训过程中学习、工作的情况及取得的成果。
第四，答辩组成员根据员工的答辩情况进行提问。
第五，答辩组对员工做出评价，并提出改进意见。
第六，给出答辩成绩，成绩分为A、B、C、D四档，前三档皆为通过，D档表示未通过，将被解除劳动合同。另外，员工答辩成绩的档次还跟薪资水平直接相关，答辩中拿到A档的员工在转正后能够得到调整薪资的机会。
转正答辩活动，不仅能够对员工的基本工作能力和所掌握的技能进行有效的检验，同时华为也是以这样一种方式告诉每一位员工，让他们知道新员工的入职培训并非走走过场，而是极其重要的。
4.3.2 积极沟通，帮助员工进行改善
为了确保新员工能顺利通过转正答辩，华为一般都会给新员工安排导师，他们之间的沟通在这一阶段起到了非常重要的作用。一般来说，华为安排的导师都是新员工即将上岗的岗位上有相当工作经验的员工或干部。
在转正之后，华为也会安排专门的人员与新员工进行持续沟通，根据他们存在的不足给出改进意见，或者当他们遇到困难时，给予适时的帮助。正是通过这样的系列措施，华为才能保障新员工顺利实现转身，朝着职业化、国际化、专业化的职场人转变。
如今，华为不仅拥有大量国内的员工，还拥有数万名海外员工。由于不同国家和地区的文化差异，华为海外的本地员工加入华为后，理解华为的价值观和企业文化并不容易，尤其是华为的“奋斗者文化”。所以，华为也逐渐建立了适合海外新员工的培训体系。虽然与国内新员工的培训存在一些差别，但在安排导师辅导与帮助方面是一致的。
3、如何学
道层面：保障新员工顺利实现转身
法层面：使新员工能够重视新员工培训项目
术层面：
通过转正答辩检验员工能力
积极沟通，帮助员工进行改善
器层面：
转正答辩
例方面：
1)、华为新员工王晓初转正的经过。
几个月的培训结束后，王晓初接到了转正通知的邮件，但他还要通过转正答辩才可入职。转正答辩的PPT不仅要内容简练，突出培训期的学习成果，还要把控讲演的时间。为了写好答辩PPT，王晓初将内容改了又改，改了3遍并反复演练之后才基本满意。
充分的准备让他的答辩环节比较顺利地通过了，但答辩提问环节就让他有点手足无措，答辩组一共有5位答辩专家，一开始，问题还算比较简单，但王晓初的回答或许让专家产生了浓厚的兴趣，几个问题下来，专家轮番提问，问题一个比一个刁钻，王晓初使出浑身解数，尽量运用自己的知识回答专家的提问。结果，原本预计10分钟的答辩提问环节被延长到了半个小时之久。
答辩提问环节结束之后，王晓初离开了答辩室，专家组则继续讨论给王晓初打分。讨论完毕之后，专家组告知了王晓初结果，并分别给出了改进意见，当然，转正的结果会由专门的秘书与他进行沟通。最终顺利通过了答辩，这让王晓初大大地舒了一口气，而更加艰难的工作任务正在等着他。
2）、华为新员工吴成贵顺利通过答辩。
在部门培训中，华为为新员工吴成贵安排了双周培训，课程相当满，甚至晚上还有课。讲课的导师多是海外回国的有丰富经验的PFC，还有共享中心账务的专家，内容主要是项目管理的基本知识。大部分课程都有演练和分组讨论的环节，最后是在线考试。
关于PFC的培训很快就结束了，接着，吴成贵便开始了为期一个月的账务培训。他主要是在账务中心学习，也被安排了导师，半天上课，另外半天跟着导师学习。吴成贵有中级会计师职称，本以为账务培训是走走过场，结果发现华为的财务体系与他原来所在公司的大为不同，因此很多知识他完全听不懂，只能抓紧自学。培训结束之后还有答辩环节，好在吴成贵的导师经验丰富，再加上积极与他进行沟通和交流，最终吴成贵在导师的帮助下，顺利通过了答辩。一整套培训下来，吴成贵不得不感慨，华为的培训体系实在太立体了。
通过以上的分析，那我们可以学什么呢？一段话来总结：
华为为了保障新员工顺利实现转身，使新员工能够重视新员工培训项目。通过转正答辩检验员工能力和积极沟通，帮助员工进行改善，从而在海外推广相应的培训模式。
文化视角：
1）、答辩成绩决定去留和薪资匹配。
成绩分为A、B、C、D四档，前三档皆为通过，D档表示未通过，将被解除劳动合同。另外，员工答辩成绩的档次还跟薪资水平直接相关，答辩中拿到A档的员工在转正后能够得到调整薪资的机会。
作者语：欢迎大家就本文提出更多宝贵意见，如喜欢本章内容精心制作的读书笔记，可随时与作者交流探讨（铜湘子 WX 329978897）。
2、员工综合评价
员工综合评价
自我鉴定:主要也就是写一些工作心得，包括一年工作你学到了什么，有什么不足，有那些方面还需改善和努力的及以后的计划.对于专业性很强的工作，写的越专业越好，最好能举两个工作中的例子.还有大的方面--整个业界的大体情况首先，我们从目标谈起。我们知道，高速路上的每一辆车，都有自己的目标。这个目标是谁制定的?当然不是管理者制定的。因为，每一辆车的目标都是车辆指挥者自己制定的。管理者只是在告诉你，这条路可以到哪里?离那个地点还有多远。因此，高速公路包含了三个非常重要的人力资源管理原则：
一个是目标指引原则。
就是告诉你到哪儿应该是什么方向，距离多远，但是你是否要到达，则是你自己的事情。
这里，我们又可以得出第二个原则：尊重个人需要原则。或者可以叫以人为本。这句话用的太多，因此有些变味了。就是你在我的这个企业里，我尊重你的发展需求和生涯规划，不横加干涉。
第三个原则，我们可以称之为竞争同向原则。就是每个人的竞争，都应该是同一方向的竞争。就是必须符合企业发展的总体方向。不是同一方向，就不存在竞争。举个例子，你想到北京，在路上你想显得你自己驾驶技术好，车辆好，你就应该和进京的车辆进行竞争，在实现企业发展目标的过程中，去超越竞争对手，去体会超越的快感。反之，如果你要和去上海的车辆竞争，非要到人家的车道上去，轻则南辕北辙，达不到自己的目的。重则车毁人亡，贻害四方。
谈过个人的目标，现在我们再看企业的目标。经常开车的人都知道，在普通路上开车(比如在大山里开车，没有正规的路)，大多不能确定自己的时间和准确的目标。因为，谁也不知道前面到底还有没有路，到底还有多长?速度肯定是不可能快的。在这种情况下，人们心里想的，都是走着看，摸着石头过河。每个人都会感到彷徨和无助，都希望尽快脱离这种混沌的局面。如果在一个企业里也是这样，那么很多人的选择是一致的，炒老板的鱿鱼。因此，高速公路给我们的另一个启示就是：企业一定要有战略管理，必须有企业自己的目标规划。我们的这条高速公路的终点是哪里?我们应该达到一个什么样的目标?是全国前三还是世界前十?这个目标，应该包括长远的目标：我们的目标是到北京。我们的目标是保持世界同行业前十位。
同样，目标也应该包括阶段性的目标：比如中午11点之前到达山东的德州。比如在3-5年内，我们的销售收入要翻一番，达到40个亿的规模。这样，企业的员工才不会认为目标的是虚幻的，不可达到的。我在给很多公司的中层干部培训的时候，做过这样一个拍卖的游戏。有十件拍卖品：其中一件是跨国公司的ceo，另外还有一件是一门精湛的技艺。让我感到意外的是，跨国公司的ceo的拍卖价格只有200美金，而一门实用的技艺则拍出了最高价，1800美金。这说明，对于大多数人而言，眼前的、可预期的目标能够鼓舞人的'斗志，而长远的目标，则可能被认为是虚幻的，不切实际的。因此，对于长远的目标，往往寄予的热情很低。因此，企业的目标必须是长远和当前相结合的。
那么，在目标制定上，我们还应该注意什么问题?对，就是目标与员工的关联性。也就是说，企业的目标必须是员工也希望达到的目标。否则，员工的目标是到德州，那企业的目标再远，对员工也没有任何激励作用。因为你的目标和他没有关系。所以，企业在制定目标时，一定要告诉员工，我们到北京以后可以吃全聚德的烤鸭，喝著名的燕京啤酒、二锅头，逛颐和园、故宫，这样，就把企业的目标和员工的目标建立起了密切关联。
换句话说，员工知道到达北京以后，我们可以抽出两天的时间来解决美食问题，满足眼睛的强烈需求，那么员工就有了积极性。很多企业在制定目标时，往往宏篇巨著，就是只字不提员工个人发展问题。这显然是错误的。这样的目标怎么能鼓舞人心呢?股东赚钱了，老板增收了，与这些当兵的没有关系，他还关心你的目标是什么吗?显然不会。所以现在不少企业都把想方设法的把企业的目标与个人的目标捆在一起，像我国著名的it企业——深圳华为技术公司，它的员工在公司当中都有股份。高层人员还有股票期权等等。
这样，一个是把人才笼住了，你还有利益在公司里头，一般不会离开。另一方面，员工利益和公司利益是一致的，公司赚了钱，员工的腰包也会鼓起来。所以，企业的目标一定要与个人目标建立关联，建立利益共同体，使个人目标为企业目标服务并最终成为企业目标的一部分。要简洁的分析一下.这就是一个技术员成长为干部的过程!
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