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1、三项制度改革是哪三项：宋志平：机制改革，从“老三样”到“新三样”
作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
来源：总裁读书会（ID：winnerbook_club），选编自宋志平《经营制胜》，2021年7月机械工业出版社出版
人力资本是今天企业成败和发展的关键
关于企业财富，有两种不同的看法：一种是企业财富是资本的升值，另一种是企业财富来源于劳动者创造的剩余价值。资本作为前期劳动的积累，维系着企业的运作，所以首先所有者要有利润分配。但是，所有者不能拿走全部的财富，经营者对企业成败也至关重要，好的经营者会让企业盈利，差的经营者则会让企业亏损甚至破产，因此应该把财富分给经营者一部分。当然，没有广大技术人员和劳动者也不行，员工不仅是劳动者，也是财富的创造者。
我认为，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容，而在这三者之中，维护员工利益、提升员工幸福至关重要。企业只有让员工充分受益，才能激发他们的积极性和创造热情，推动企业走向繁荣昌盛，这是提高股东回报、推动社会进步的基础。
这些年，企业界往往把股东利益最大化作为不二法则。由于过分强调控股股东至上，一些控股股东把董事会当成橡皮图章，股东掏空公司的事情屡有发生。
还有一些控股股东，以短期套利为目标谋求上市公司的控制权，进而以短期市值为目标，减少技术创新等长期投资，再利用短期高利润拉升股价，最后高位减持获利。在这个过程中，往往伤害了中小股东和公司员工的利益，这使一些上市公司沦为反复套利的工具，损害了公司的健康发展。
我们应该认识到，公司归根结底是属于社会的，股东可以通过分红和公司价值提升获利，也可以通过股东会行使相应权利，股东权利应有限度。片面强调股东利益只会让企业发展短期化，使企业失去社会基础和员工支持，丧失活力。
员工是企业的主体，员工利益在公司的目标序列中应处于相对优先的位置，理应得到充分保护。正确对待员工利益，是企业进化的重要标志，也是对企业财富创造者的一种尊重。我们今天要认识到，企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。
机制是企业微观搞活最根本的因素
十九届四中全会强调“坚持多劳多得，着重保护劳动所得，增加劳动者特别是一线劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重。健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的机制”。
劳动、资本、土地作为传统的生产三要素，随着人类文明的发展，特别是随着生产方式的演进，已经不能涵盖生产要素的内涵。随着高科技时代的到来，公司的资本形态发生了重要变化，我们对生产要素构成有了新的理解，并增加了技术创新和人力资本的概念。
对公司而言，重要的不再只是机器和厂房，而是有创造力的员工，即我们的人力资本，人的经验、智慧、能力都成了资本。虽然公司那张资产负债表上没有记载企业的人力资本，但员工能力已经成为企业创造财富的原动力。
过去只能是有形资产的要素参与分配，现在全要素都可以进行分配，也就是说分配的逻辑发生了重大的改变。十九届四中全会强调了“知识、技术、管理”作为生产要素，强化了以知识价值为导向的收入分配政策，充分尊重科研、技术、管理人才，要在分配中体现这些要素的价值。这为机制改革打开了“天窗”。
我2019年写了一篇文章《机制革命：推开国企改革最后一扇门》。国企改革确立了现代企业制度和由国资委管资本的体制，分别解决了制度和体制问题，但最终要解决的是机制问题。企业改革的动力来自内部机制。
什么叫机制？我理解为，企业机制是调动企业各要素向企业目标前进的内在过程，指的是企业效益与经营者、员工利益之间的正相关的关系。企业效益增加了，经营者和员工的财富收入就会增加，这样的关系就是机制。
机制属于治理范畴，是企业重要的分配制度。任何企业都存在机制问题。机制和所有制之间有联系，但所有制并不决定机制。机制不是国有企业的独有问题，民营企业、家族企业同样存在机制问题。体制和制度是机制的必要条件，但不是充分条件，不是有了体制和制度就一定有好的机制。
“资本+经营者+劳动者”是企业机制的基础，是做企业的“三宝”。机制研究的是在所有者、经营者和员工之间如何分配利益。当下，创新正在推动企业生产函数的变化，人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大，企业应予以充分承认和加大激励。机制是企业微观搞活最根本的因素，如果没有机制，就无法调动人力资本的积极性和创造性，资产资本也很难获利。
企业在进行财富分配时，必须充分维护员工利益，让员工的人力资本参与分配。我们必须理性看待财富，兼顾公平，把公平放到重要位置，劳动者要分享财富，建立经营者、劳动者、所有者的正相关关系。
虽然我们总讲效率优先、兼顾公平，机制可以说是一种能把公平和效率结合到一起的方法，有了机制大家都愿意好好干，就能创造出更多效益，这就有了效率；如果大家都能分一点红利，这就有了公平。这就是既有效率又有公平。
企业要建立共享机制，让员工与企业结成荣辱与共的命运共同体，让大家通过辛勤努力的工作，共享企业财富。大家有了一定的财富，才能在社会上体面地、受人尊重地生活。现在的生活成本很高，怎样让员工有能力偿付买房、孩子读书、老人赡养、大病风险等费用，这是改革中要解决的大问题。不解决这些问题，企业里的骨干就很难留住，上一轮改革的红利就会丧失，企业就会失去竞争力，所有者利益也就无从保证，这是摆在我们面前非常迫切和严峻的问题。
现在做企业，要解决共享的问题。共享也是“创新、协调、绿色、开放、共享”五大发展理念之一，全世界都在研究这个问题。实际上，建设共享平台已经成为今天优秀企业的自觉选择。在追求高质量发展的今天，企业必须开明，把企业创造的财富分配给员工一部分，让企业成为社会、股东、员工的利益共享平台。
▲《经营制胜》宋志平著，2021年7月机械工业出版社出版
如何处理好企业所有者、经营者和劳动者之间的分配关系
做企业一定要把所有者、经营者和劳动者这三者之间的分配关系处理好。怎么处理？
清代的晋商之所以能大行其道，就是因为他们的机制很先进，他们对年底红利的分法是东家分50%，掌柜和账房先生分25%，伙计们分25%。当年的平遥票号就是这种分配机制。我在北新建材当厂长时，能带领北新建材发展起来，主要是因为我的一句话：“工资年年涨，房子年年盖。”这样一个机制能充分发挥出激励作用。
2018年6月，最高领导人到万华化学考察时发表的重要讲话非常发人深省，“谁说国企搞不好，要搞好就一定要改革，抱残完缺不行。改革能成功，就能变成现代企业”。这段话特别精辟。
万华化学原来是个做聚氨酯、合成革的小工厂，现在变成了效益突出的跨国化学公司，被称为中国的“巴斯夫”。这其中，机制改革发挥了重大作用。
万华化学主要有两大改革举措：一是员工持股，万华化学的股本结构是20% 员工股、21.6%国有股，剩下的则是散户，国有股和员工股联合起来做一致行动人，很巧妙。二是科技分红，技术人员只要有所发明，就可以从创造的效益中提成15%，一共提5年，这是真金白银的奖励。受益于这个机制，企业做得非常好。
华为也靠机制。不少人因华为没上市而误以为华为是任正非的家族企业，事实上，任正非在华为只有1.01%的股权，华为的工会股份公司持有98.99%的股权。华为是近乎全员持股的公司，但它把股权和能力贡献和年功很好地结合了起来，增强了企业的向心力和亲和力，提高了企业的创新力和竞争力。
在华为创造的财富分配中，所有者只占有一份，技术骨干、业务骨干和员工占四份，而且必须是技术骨干、业务骨干和员工的四份都拿完了，所有者才拿那最后一份，也就是所谓的“财散人聚”，把财富更多地分给员工，从而增强了企业的凝聚力。可以说，任正非的企业家精神加机制造就了华为的巨大成功。
企业财富既离不开资本的投入，也离不开经营者的努力和员工的创造。所以企业在进行财富分配的时候，要在三者之间进行平衡，既要考虑所有者，让所有者获得远高于社会平均利润的回报，所有者才会增加投资，扩大再生产；又要奖励优秀的经营者，让他们尽心尽力做好经营工作，把握市场机遇，做出正确决策，把企业经营好；还要考虑广大员工，因为企业财富都是通过他们的劳动创造出来的。这三者之间要达到很好的平衡，我认为这就是一种共享机制。
我讲的机制是一种分配方式，就是经营者和员工既有固定的收入，又能分享一些多创造的财富，这应是一种混合分配方式，对双方都比较好。对于超额利润的分配，所有者拿大头，员工拿小头，这就是超额利润分红。中国建材在分配改革探索中，采取过股票增值权、员工持股、超额利润分红方式，并取得了一定的效果。
从长远来看，通过改革激励制度，建立多层次的现代激励体系，激发企业家、科技人员和广大员工工作的热情，是确保企业可持续发展的长久之策。激励机制不建立起来，不利于企业的发展。
从“老三样”到“新三样”
国企改革三年行动再次提出了三项制度改革，即“人事制度、用工制度、分配制度”，并在“三能”上下功夫，即“能上能下、能进能出、能多能少”。三项制度改革是为了解决效率问题，其实这是我们30多年前企业改革就提出的问题，我称作国企改革的“老三样”。
今天我们处在一个科技时代、新经济时代，光有效率不行，还要有公平。这也是传统经济与创新经济最大的不同之处。在传统经济时代，劳动力是成本；而在创新经济时代，人力是资本。我们要承认人力资本。
这次国企改革三年行动改革政策中，我们常用“3+2”来说明，即“科技分红、员工持股、管理层股票计划+超额利润分红权和项目跟投”，而在这当中，我把员工持股、管理层股票计划、超额利润分红权称作国企分配改革的“新三样”。我觉得企业改革中既要继续完善“老三样”，更要下大力度积极实施“新三样”。
“新三样”是相对“老三样”而言的，“老三样”改革针对的是“平均主义大锅饭”，解决“干多干少一个样，干和不干一个样”的问题。“新三样”改革旨在让人力资本参与分红，解决企业的财富分配问题，目的是提高员工的获得感和幸福感。
一是员工持股。
依照《公司法》，员工持股主要是让骨干员工、科技人员来持股。实践表明，通过员工持股，公司平台能够很好地运营，在平台里员工股份是流动的。在万华化学，员工股份不上市流通，而是分享红利和净资产升值部分，员工退休时由公司回购其股份，再派分给新的员工。这样，一方面能保持员工的稳定性，另一方面能保持员工持股的延续性。
如果股市不稳定，员工持股量化为股票，实际上也是不稳定的。如果员工拿了股票，从股市中退出，也就失去了员工持股的真正意义，会减少员工持股的总量，带有不确定性，不利于企业的稳定经营。
目前，员工更希望能够得到更加实际的现金奖励，这也是公司激励的一个新趋向。西方跨国公司一般都有分红权，差不多员工收入的一半来自年终分红。发展中国家也是如此，比如埃及规定，企业必须依法拿出不低于10%的利润分给员工。
我们希望每年进行分红，并和当期效益结合起来，这样更实际一些，主张员工持有的股份不流通，员工不享受股票溢价，由员工持股公司享受溢价，而员工享受分红权、净资产收益权，这样就不受股票下跌的影响。坦率地说，这些年股价大幅波动，这种方法对员工来讲可能更安稳，使员工能够更加稳定地工作。
二是管理层股票计划。
它一般包括期权、增值权、限制性股票等，目前各家上市公司都在做。中国建材采用的是股票增值权，实际上是一种虚拟股票。股票增值权简便易行，把管理层收益和股价结合起来，进而将管理层的积极性与企业的市值结合在一起。管理层不出现金，也不真正拥有股票，但享受股票的增值，对管理层来说是比较安全也行之有效的办法。
我在国外做过很多次路演，每次在路演结束的时候，基金公司都要让我谈谈有什么激励机制。我说有股票增值权，对方问兑现了没有，我说兑现了，对方就很高兴，就愿意下单买股票，这是如今的现实情况。
给管理层部分股票权，实际上也是为了所有者，管理层积极创造价值，所有者的市值就高，如果管理层和市值毫无关系，没有人积极创造价值，市值就会低，其中的大账小账，所有者应该算清楚。现在，中国建材所属 13 家上市公司都在积极开展股权激励，结合自身特点制订激励方案。
三是超额利润分红权。
这个机制也很好，因为有很多企业不是上市公司，也不是科技公司，而是生产制造公司或贸易公司，那怎么办？这就得实施超额利润分红。这是从税前列支的一种奖励分配制度，把企业新增利润的一部分分给管理层和员工，也就是我们以前常讲的利润提成。如果企业定了1亿元的利润目标，最终利润是1.5亿元，超额的5000 万元拿出30%分给经营层和员工，这样既确保了公司的利益，也提高了员工的积极性，应该普遍实施。
《关于深化国有企业改革的指导意见》提到，企业内部的薪酬分配权是企业的法定权力，任何人不得干预。公司利润越多，员工分红就应该越多，西方跨国公司用的都是这个办法。到了下半年，跨国公司的每位员工都能算出自己的年收入。年收入构成一般是基薪占40%、分红占60%，当年效益好分红就多，效益不好分红就少。当然，管理层分股票，退休之后再拿到钱，普通员工分现金。就是这样的一个机制，并不复杂。
国有企业按照上述“新三样”思路改革，就会像万华化学那样焕发活力，焕发创造力。做企业改革，一定要掌握好这个机制改革的方向，要有分利的思想，与经营者、劳动者共享财富。
2、三项制度改革是哪三项，三项改革的来龙去脉
编辑|亿亿
中国国有企业改革当中，“三项制度改革”是一个历久弥坚、长期永恒的话题，这项改革的名字已经回荡在大家耳朵里接近20年，必须说，时间基本与建设国企的现代企业制度一样，同行并进，是国企改革的老话题。
三项制度改革更是一个新课题。这项改革从20年前搞起来，到今天为止，在新的国有企业改革三年行动中，依然将它作为中国国有企业深化市场化制度改革的核心工程之一、“牛鼻子”项目。
“又老又新”，是多数朋友对于三项制度改革的感觉。这是对的，我们在这个领域的改革20年来没有停步，有些东西改了、改好了，但是还有些东西改了却觉得改革不深、不实。同时，有些东西出现了新情况、新问题，需要借助于三项制度改革这样一个改革的路径模式来帮助企业家们解决。
所以，国有企业要真正在未来三年把这项历史工程继承好、创新好，就不能切断历史，用一个静态的剖面来设计本企业改革思路，必须从时代的视角，全面理解三项制度改革的过去历程、当今特点和发展趋势，才可能“指哪打哪”，切中要害。
我今天想跟大家来探讨的事情，就是如此。
昨天：三项制度改革的高起点
谈到三项制度改革，我们脑子里蹦出来的第一个问题是“什么是三项制度改革？这个概念从何而来？”
回顾历史，国家政策文件当中提出“三项制度改革”这项综合性改革定义，是在2001年。那个时候，还有一个部委叫做国家经贸委，职能之一是专门负责经济体制改革，当年经贸委和人事部、劳动和社会保障部联合发了一个文，《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》，简称230号文。230号文把深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革，作为一个具体的工作任务和改革要求，向全国国有企业提出来。
这份改革纲领文件明确提出，深化三项制度改革要作为规范建立现代企业制度的必备条件之一，也就是说，一家企业是不是建成现代企业制度，衡量的基本标准是你三项制度改革做到什么程度！
同时，三项制度改革核心要做好三件事，统称为“三项制度”：
1、建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度
2、建立职工择优录用、能进能出的用工制度
3、建立收入能增能减、有效激励的分配制度
三项制度文字不多，但是核心要义表达很明显，“竞争”、“择优”、“动态”的意思没有歧义，每个人都能感受到。
客观的说，即使站在20年后的今天，我们来评价这个改革的目标和标准，评价上面这三个词，都会觉得立意很高、要求很高、标准很高！
三项制度改革政策，在这样的总体改革要求下，进一步细分了20项子目标，我们一起再看看：
制图|知本咨询
关于三项制度改革需要优化的问题，包括人事制度改革6个，用工制度改革7个，分配制度改革7个。仔细观察，这些改革的重点和要点既有历史的意义，也有现实的需要。
举几个例子。
简单说说，比如在当时的三项制度改革要“取消企业的行政级别”，20年后，国资委要求让中央企业集团总部机关划画上终止符，说明这项改革仍在路上。
再比如，在用工制度改革当中，230号文件谈到“优化劳动组织结构”，说明企业可以根据自身的需要调整组织结构，可以根据季节性的或者说发展的要求来调整和减少用工量。
同时，推行职工竞争性上岗制度要求职工内外部竞争性上岗，如果没有竞聘成功的，同时又不能转岗、不能安置的，可以解除劳动合同等等。
还比如，分配制度改革政策提到了如何按照绩效的表现来给员工发工资，如何来调整内部的收入结构，如何按劳分配为主，如何实现市场化工资决定机制。这一点依然是20年后三项制度改革要解决的核心问题。
我们从230号文件的要求，一直谈到20项改革任务，可以看出对于国有企业的市场化改革方向，是国家政策坚持的基本方向。三项制度改革的要求标准是一个高标准，每一项改革要求都需要花费更多、更大、更久的努力才能干好，这也是改革一直在路上的原因之一。
今天：三项制度改革的新形势
我们把轴线从2001年一直挪往现在，在三项制度改革20个关键改革任务上取得了成绩，也经历了起伏。
从成绩角度看，20年来三项制度改革进展是非常明显的，我举三个例子：
第一，中国国有企业原先都是小社会，20年过去了，办社会职能剥离、三供一业移交、主辅分离工作，这些历时性工作基本都完成。
第二，市场化用工进展很大。从企业外部招聘这件事情看，都已经市场化，哪个公司不是在高校或者说一些社会化的公开招聘啊，过去不是这样，过去我们自己办技校，自己办学校，然后子承父业这么一路带过来，现在都解决了。
第三，薪酬水平竞争力大幅提升。20年以前，国有企业的收入确实不高，薪酬竞争力比不上外资企业、外贸公司。到了20年以后，我们现在再把很多国有企业的平均人工收入和民营企业、外资企业相比，已经具备市场竞争力，再加上国有企业职业的稳定性，这些都是20年薪酬制度改革的主要收获。
但是，20年过去了，三项制度改革在一些局部还没有做到位，也没有走深、走实。
哪些地方还没改到位？核心问题是市场化改革还不彻底，改革还远没有到位。
比如，“取消企业行政级别”这个事，现在没完全解决。这也是为什么从去年底开始要特别强调企业总部去除行政化和机关化改革的原因。
再看，我们说优化劳动组织结构，推行职工竞聘上岗，解决能进能出的问题，现在也没解决。多渠道分流安置富余人员这件事现在也没解决，以及市场化工资机制决定、市场手段调节收入分配能高能低的事现在也没解决。
所以，现在我们要把三项制度改革走深、走实，怎么走深？又怎么走实呢？我想核心是，两个问题叠加解决。
1、继续完成历史课题。
刚才说到，三项制度改革20个核心任务，要彻底问解决“能上不能下，能进不能出，能多不能少”的问题，还是要继续深化。
2、新时代的新课题。
现在已经进入2020年，这个时代赋予我们一些新的课题，比方说中长期激励问题，比方说新产业、新模式、新市场、互联网经济带来新挑战的问题。比方说我们现在世界500强发布了，很多中国企业已经成为世界级和中国级的企业，很多国企已经成为集团型企业，与20年前相比，我们在规模、在效益上面已经成为世界级的主力，那么在这这个位置上，我们应该怎么改？这都是我们在新三项制度改革里必须要解答的问题。
明天：三项制度改革的八项抓手
新时代要有新改革，这个新改革有什么新特色？如何在实操当中落地新三项制度改革？
我们做了一个分解，我们说新三项制度改革涉及到“管理八化”问题，“管理八化”分别是劳动改革设计了两个，人事改革设计了三个，分配改革是又设计了两个。最后，我自己再增加一个。
制图|知本咨询
组织结构战略化，这是管理八化一化第一步，从战略入手，重新调整和思考你的公司面向未来，应该怎么布局了，架构怎么搭，模式怎么建，管控怎么调，这个是第一。
第二，定岗定编效能化。通过很多行业的企业人均产出比较，我们都发现国际一流企业的效率和效能还远高于中国企业，人家的人均创收、创利是怎么干出来的？我们是差距在哪呢？这就是需要解决每一个组织单元内部的效能效率的匹配问题。
第三，人员选择市场化。现在我们的人员选择，在外部招聘的时候，市场化程度很高，网络招聘、学校招聘、全球招聘都普遍应用。但在干部选择这个环节上有足够市场化吗？没有，任命制还有很多，市场机制还有很大空间。
第四，岗位考核清晰化。考核管理体系已经在中国实行20年了，我们从一开始搞不懂考核，到今天各个公司充斥着各种各样的考核，N多的考核叠加在一起，最后大家一看自己的考核表，满分100分大致有40个以上的指标，每一个考核指标绝对不超过两分。考核失去的指挥棒作用，需要重新认识和优化。
第五，奖惩淘汰例行化。我觉得在国有企业，如果想实现例行的淘汰，那需要和契约精神、竞争精神挂起钩来。这一点很多企业感觉很困难，但是如果能够形成竞争、赛马等文化和制度，就一定能实现。如果说一个公司当中，无论国有的、民营的，有这样一种非常透明的竞争机制，让懒惰和无能无处藏身的机制，就不用担心淘汰难以实现。
第六，薪酬水平市场化的问题。我们市场化的问题还有很多路要走是吧？我们现在市场化不是说绝对薪酬水平不够高，而是说我们整个的结构还有很多紊乱问题，需要解决。
第七，工资福利差异化。这里面需要考虑的因素，既有企业内部收入差距合理拉开，让贡献价值的岗位和人才得到应有的价值回报，也有通过中长期激励工具，让企业和人才利益绑定，长期共同发展，激励企业价值创造。
“管理八化”，我们已经说了七个，那第八在哪里？
在这里，第八化就是：
“一企一策，自己比划”。这句化看似无用，但字字都是真理啊。每一个集团，下面无论哪个分子公司，哪家公司情况都不一样，如果说你在新三项制度改革里面还是抄着别人那玩意来，我相信没用，所以说一企一策、自己比划是核心中的核心。
三项制度改革的20年，越走越不平常，越改越不简单。昨天的企业面对历史的问题，今天的企业要应对现实的挑战。改革不是目的，实现企业价值提升才是关键，我们要参透改革的要义，才能顺利抵达理想的彼岸。
本文关键词：三项制度改革是哪三项 国企，三项制度改革是哪三项税务，三项制度改革是哪三项能上能下，鞍钢三项制度改革是哪三项，三项制度改革是哪三项干部能上能下。这就是关于《三项制度改革是哪三项，三项改革的来龙去脉（从“老三样”到“新三样”）》的所有内容，希望对您能有所帮助！
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