人力资源分析七大支柱，人力资源管理三支柱模型

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1、人力资源分析七大支柱：人力资源管理三支柱模型

#头条创作挑战赛#

来源：人才管理研究机构Bersin&Associates

人力资源管理三支柱模型

2022-11-08 23:31·爱人力资源管理

HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱的本质是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。传统意义的HR组织架构是按照专业职能进行划分，比如六大模块：招聘、培训、薪酬、绩效、规划、员工关系。

目录：

1、什么是 HR 三支柱模型.

2、 HR 三支柱模型的三大部分

3、HR三支柱模型的价值

4、HR三支柱模型的适用条件

5、HR三支柱实操流程建议

HR 三支柱模型的三大部分

1、人力资源共享服务中心（ HRSSC )：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基批性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

HR SSC 的角色

员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求

HR 流程事务处理中：支持由 COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘） HRSSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持

HRSSC是 HR 效率提升的驱动器，其使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为此， HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

2、人力资源业务合作伙伴（ HRBP )：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。 HRBP 既要熟悉 HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的 HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时， HRBP 也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常人力资源管理中有在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家（COE），采用专业和有效地方法更好的决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

HRBP 的角色和职责

战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行

解决方案集成者：集成 COE 的设计，形成业务导向的解决方案

HR 流程执行者：推行 HR 流程，支持人员管理决策

变革推动者：扮演变革的催化剂角色

关系管理者：有效管理员工队伍关系

HRBP 往往贴近业务进行配置，通过指导员配到连队”，确保管理人员得到有效支持。业界往往根据 BP ／全职员工服务率和选 BP ；不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂度不同， BP 服务率存在差异。

3、人力资源专家（ COE )：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完番 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

HR COE 的角色和职责

设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并持续政进其有效性

管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险

技术专家：对 HRBP / HR SSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持

对于全球化/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性。 HRCOE 需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球／全集团统一的战路、政策、流程和方案的指导原则，而地域／业务线 COE 则负责结合地域／业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所的灵活性。

三个关键差异：

1、从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而是往往习惯从 HR 自身职能出发， HR 有什么能力，就给业务部门输送什么，而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。

2、从事务型HR 到策略型HR：HRBP 式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让 可流程化实施的服务职能交给SSC或者外包，让复杂程度高的技术性职能 COE ，而 HRBP 只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。

3、从 Function HR 到 Busincss HR : Function HR 也即职能型 HR ，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走， Business HR 即合作型 HR ，强调平等协商，推崇"服务交付“理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个，但 HR 自己应该摆正这个理念。

HR 三支柱模型的价值

1、提升 HR 效能：

HRBP ：贴近业务配备 HR 资源，一方面是提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案：另一方面"将指导员配到连队"，为公司核心价值视的传承和政策的落地提供组织保障。

HR COE ：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源攻策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务捉供技术支持；

2、提升 HR 效率：

HR SSC :提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从保作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率；

HR 三支柱模型的适用条件

并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个 HRBP ，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：

1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公可或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门：2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下而收归到集团层而来进行统一处理；

3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。

HR 三支柱实操流程建议

01招聘

COE ：根据企业每年的战路目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计井优化招聘流程；监督招聘过程等；

BP :与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；

SSC :根据 BP 送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历井将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

02入职管理流程

COE :制定员工信息管理的标准操作流程；

BP ：组织人才评：传递用人部市批意见：监督员工信总台理流程等；

SSC :协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等

03培训

COE :针对企业培训需求，进择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训误程；

BP :与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务悄况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；

SSC ：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。

04绩效管理

COE ：制定和完善集团所有的综效考核流程

HRBP ：根据企业及部门的战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；

SSC ：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。

05薪酬管理

COE ：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；根据企业战路及本年度财务预算，确定年度薪酬计划；

BP ：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况，

SSC ：更新和维护员工蒂资及相应信息；统计考勤，井根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。

2、人力资源分析七大支柱，人力资源三支柱模型的实践与思考

张磊:人力资源三支柱模型的实践与思考

人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇在1997年提出的，其希望通过改变人力资源管理传统六模块的工作方式，将人力资源管理从日常事务性处理工作中解放出来，更加充分地发挥其对企业发展的战略贡献价值与作用，体现出人力资源管理在企业内的新角色，即战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾，从新的视角对企业发展提供支持。

HR三支柱 张磊

人力资源三支柱模型是通过专家中心（Center Of Expertise，简称COE）、人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，简称HRBP）以及共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）三个不同的支柱，共同支撑起企业的人力资源管理工作。其中COE是人力资源领域的专家，通晓各项人力资源管理理论、专业技能，能够制定各种针对企业发展战略的人力资源专项策略与方案，引领并组织企业内的优化与变革，主要服务的对象是公司管理层以及各业务的HRBP。HRBP是人力资源通才，需要掌握HR各项职能专业模块技能、熟知人力资源领域的政策与法律，并且需要深耕了解所在部门的业务情况，其可以利用自己所掌握的专业知识与经验，辅助一线业务负责人对组织、团队与人才进行管理，并负责处理业务部门内的各种常规人力事项，为业务部门提供精准的人力资源管理支持，解决业务过程中出现的各类问题，HRBP的主要服务对象是业务部门；SSC是企业整体的人力资源服务平台，为公司提供一体化、数据化、自主化的标准化HR服务，主要负责解答管理者与员工关于企业制度、政策、流程方面的问询，通过集中管理的方式实现规模经济，并且标准化的服务结果能够提升内部客户的满意度以及运营质量，从而提升企业效率，另一方面事务性的解答与处理工作由SSC统一负责，也能够将HRBP和COE从事务性、重复性的工作汇总解脱出来，使其二者能够更加有针对性地集中企业所面临的各种问题。换一种说法，在三支柱模型下COE相当于HR工作的头脑，紧跟公司战略设置企业人力资源管理策略以及管理规范，HRBP和SSC分别是HR工作的手脚，分别用于解决公司业务部门与普通员工的有关具体问题，三者通过相互配合，共同围绕企业战略与业务发挥人力资源的管理价值。

张磊

近年来人力资源管理三支柱模型也在中国本土企业中不断推广，但是在实践过程中问题却层出不穷，例如各支柱作用发挥不充分、支柱之间协同配合不畅等问题，本篇文章就谈一谈在三支柱模型运行过程中场遇到的部分问题并分析一些可行的解决思路。

张磊 HR三支柱

各支柱作用发挥不充分应该是企业中最直观的感受，例如COE制定的方案脱离实际无法落地、HRBP处理问题有限、SSC共享效率不高等。

一般企业的COE人员都是聘请人力资源管理的专家或者拥有咨询公司经历的咨询总监或咨询经理，他们的主要工作方式是收集企业内的问题，进行行业内对标研究，并制定相应问题或变革的解决方案，但是方案的落地性较差，这是由于COE缺少企业的前线经验，对企业的业务状态、文化环境、员工习惯等企业生态认知不足导致的，对此我们建议公司的COE在刚开始进入公司或者开展相关工作前，务必多走到业务前线，并且多与相应业务板块的HRBP与基层员工多加沟通，只有在充分了解和还原现实的基础上，才能够制定出可落地、效果佳的解决方案，而不是闭门造成、束之高阁的空洞纸张文字。

HRBP处理问题的能力有限是另一个明显问题，大多数公司的HRBP只能处理与执行少数几个模块的问题，并且解决问题的范围和层次也相对有限，这主要是因为国内的人力资源管理工作的进入门槛相对较低，人员素质良莠不齐，即便有些领域内的人员已经发展到人力资源经理的层级，却仍然只能处理事务性的工作内容，而不能自主思考并建设人力资源体系，所以HRBP在职的岗位人员能力素质在很大程度上局限了HRBP能够处理问题的广度与深度；另一方面，各企业中对HRBP的定位和职责范围也有不同，有的公司HRBP的职责接近于HRM（人力资源经理），而有的公司HRBP只主要负责招聘工作，几乎可以等同于负责某业务板块或业务区域的招聘经理，自然HRBP能够发挥的作用就相对有限了。在这一方面，我们建议各公司如果设置了HRBP并给予了较高的薪酬，那么需要转变一个观念，即HRBP不仅仅是对岗位职责负责，更关键的是对业务部门的结果负责，他们的主要目的不是履行职责，而是解决业务部门在经营过程中所遇到的各种问题，这才是HRBP的真正作用，这不仅需要严格把握HRBP在岗人员的胜任情况，更重要的是通过采取一定的公司管理方法，例如制定有效的考核规则、加强HRBP的能力培训、定期组织HRBP交流沙龙等，可控地提升HRBP队伍的人员素质能力。

SSC共享效率不高主要是由于企业的信息化、系统化程度不高，内部流程标准化还有待提升，导致内部沟通成本较高，信息传递效率较差，从而使SSC的共享效率大打折扣，对此我们建议如果想真正发挥SSC的作用，企业还是应优先加强自身内部的系统建设，使信息可以在内部顺畅的流动。

另一方面，三支柱之间的协同配合也是多数企业中常常面临的问题，比如COE出台了新的政策方案，但是SSC和HRBP团队没有很好的接到与理解；HRBP解决某个业务板块问题进行了政策调整，SSC在执行时没有获悉；HRBP与COE就方案事项总是无法达成一致意见等。面对类似问题，其实本质层面上主要需要解决两个方面的问题，即职责边界和信息同步。对此我们建议实行三支柱模型的企业务必做好以下两个方面：第一，清晰明确地界定好三支柱之间各自的管辖范围、处理问题的范畴以及对于不同问题事项的决策权限，这一点是十分关键的，很多公司实行三支柱经常混乱的部分就在于HRBP与COE之间对业务单元问题的处理方面，经常是HRBP进行了专项方案处理，改变了原有的体系而COE不知道，再或者COE下发了方案而在执行过程中HRBP未经沟通就自行调整，导致了人力资源管理体系在各业务单元的不一致性，导致出现了新的问题；第二，构建起三支柱之间的信息通道，使各支柱内和支柱之间的信息可以快速共享与同步，例如COE制定的人力资源制度或规则应在规定时间内完成和HRBP、SSC的宣贯、说明与解答；HRBP制定的专项方案应在发布实施前与COE沟通；定期组织COE、HRBP和SSC进行HR内部的沟通交流活动等。

HR三支柱模型虽然相比于传统六大模块更加贴近公司战略，能够更加充分发挥人力资源的管理价值，但是企业在使用之前需要正确地衡量现有公司人力资源工作人员的能力素质、企业的发展阶段和公司文化氛围等，判断企业是否在现阶段适用三支柱的管理方式，如果条件不充足，那么在使用三支柱时仍然会产生很多问题，应谨慎选择。如果条件尚不具备，也可以通过逐渐在传统六大模块中渗入战略思想，同时打破六大模块之间的专业壁垒，通过组织交流沙龙，使各模块专业人员增进对彼此工作和专业的了解，这样也可以在一定程度上提升人力资源管理的效率和效果。

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