百科生活 投稿
关于【如何激励自己的领导】，如何鼓励领导，今天小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。
- 内容导航：
- 1、想做个好领导，你需要把握三个关键点
- 2、如何激励自己的领导
1、想做个好领导，你需要把握三个关键点
人们普遍认为每次危机都会让人变得更强大。但事实并非如此，叠加的危机往往会让大家更加脆弱，也更加不稳定。这意味着如果领导者按照既定标准行事，实际上可能反而会引发有破坏性的恶性循环，加剧危机。那么，在当前形势下如何成为一名成功的领导者？
“我每天的工作都充满了反转。我被迫打破承诺，重新调整优先事项，总是事后怀疑。这让我很累，我觉得我在浪费来之不易的善意。”一名高管团队的成员在一次交谈中告诉我，“我想暂停一下，谈谈我如何在糟糕的经济形势下成为一名好领导。”
理论上，通过制定久经考验的策略为经济衰退做好准备，这位高管就是一位优秀的领导者：更加亲力亲为，与团队关系更加密切，设定更快的节奏，并要求员工处理更大的工作量。然而这些举措不但没有释放能量并灌输信心，反而让领导者和员工都身心疲惫。努力建造堡垒的过程中，他们感觉像要烧了房子一样。
高层和管理者们可能非常熟悉这种感觉，他们预计在新冠疫情的余震之外还会出现经济衰退。人们普遍认为每次危机都会让人变得更强大，有更好的应对能力。但事实并非如此。叠加的危机往往会让大家更加脆弱，也更加不稳定。
点击下方卡片进入i哈评小程序
开启中英双语对照阅读↓
这种不稳定性构成了一个巨大挑战。这意味着人们采取的一些正常的危机应对措施不会起到预期作用。事实上，如果领导者按照既定标准行事，就像我们在开头提到的高管那样，他们实际上可能反而会引发有破坏性的恶性循环，加剧危机。
要在当前形势下成为一名成功的领导者，我建议把握好三个关键平衡：在不打压他人的前提下拉近距离；采取快速适宜的行动；在不牺牲人际关系的前提下承担或分配更大的工作量。
轻松拉近距离
出现经济衰退迹象时，领导者的第一反应往往是拉近与员工的距离。召开更多会议，要求更多报告，每次谈话都要有更多细节。这很自然——领导者想了解当前情况，为找到解决方案出一分力，想确保团队在正轨上，并尽他们所能来解决问题。
然而从心理上讲，拉近距离的动力往往出于一种对掌控感的需要。拉近距离是一种冒险的策略，也是一把双刃剑。疫情暴发后，团队已经学会了在监督减少的情况下独立运作，老板在背后的监控可能会让员工感觉完全不被信任以及被剥夺了权力。这也会把他们的注意力从完成工作转移到“向上管理”。结果可能是令人窒息而不是激励。
此外，如果离员工太近，领导者就会被关注细节和微观管理阻塞了沟通带宽。最糟糕的情况是，领导者正式接手了下属的角色，因为他们认为自己可以做得更好。
例如我观察的一家金融机构中，一位高层领导因为担心可能失去一位大客户而过于沮丧，于是冲进团队与客户正在举行的会议并打断了他们的谈话。他气喘吁吁，汗流浃背，焦躁不安，站在员工身后一边观察一边提问。之后他解释说，他在那里只是为了保证员工做好他们的工作和“激起员工热情”。毫无作用；公司最后还是失去了这位客户，理由是“一个充满敌意、不成熟和疯狂的环境让他们感到不舒服”。团队最终解散，优秀的员工辞职。
可以肯定的是，拉近距离自有理由，比如领导者希望把自己的判断建立在第一手经验的基础上，或者通过亲临前线表示支持时。但要记住，拉近距离的意义在于动员、激励和支持，不要控制和脱离，要用人不疑。一个平衡的方法是“浅谈即放手”，与团队沟通他们面临的问题，但也不要把他们肩上的重担揽到自己身上。一个好的测试方法是，不要列出一长串需要你为团队解决的问题，而是让团队清楚他们的问题，并明白他们现在可以重新控制方向盘。
拉近距离但不要监控员工，并且有一个明确的退出策略。一旦有了足够的观察，就把掌控权交还员工。
快速适宜行动
第二种典型的反应是认为采取行动就是好的。危机时刻，领导者不能袖手旁观，时机至关重要。这点从开会的紧张节奏以及领导者的语气或不安的举止中就可以感受得到。
然而，紧急和疯狂之间只有一线之隔。领导者必须记住，疫情使许多人变得更加脆弱，而不是更有韧性，压力和心理健康问题激增。因此尽管大多数人明白应对危机需要速度，但他们对领导“咄咄逼人”的容忍度远低于2020年之前的水平。
要解决这个问题，领导者应该审视自己在经济困难时期容易陷入的心理陷阱。一个常见的原因是，人们认为他们的时间比实际要少，所以会给自己强加假想的截止期限。“我们要在月底前找到解决方案”的想法很可能会制造紧迫感，但如果更好的解决方案原本还要几个月才能想好，那么假想的截止期限可能就会牺牲价值，换取速度提升的假象。
此外，事情变得困难时，领导者通常会对异议的容忍度较低，更加以自我为中心。所以当别人反对一个想法或建议时，很快就会被诠释为抗拒和阻碍，而不是反思或建设性的反馈。这种行为模式迟早会导致领导者脱离团队，并在想法上产生“虚假共识”的感觉。虽然这可能会让决策更快，但也会阻碍独立思考和更好的解决方案的出现。
一个平衡的方法是在想法、决定和行动之间刻意拖延。可以把它看作是设计好的控制冲动：创建结构和流程，从而允许其他人，如董事会、外部顾问、同行或好同事间审查并质疑你的计划。我们没有时间和耐心去处理没完没了的官僚主义，所以要把这些流程设计得快速又非正式。有时可以是一个简短的电话，说清楚你想做什么，并测试你信任之人的即时反应。
分配任务时考虑人际关系
对经济衰退的第三种典型反应是领导者变得更加以任务为导向，而不那么在意人际关系。正如前文那位沮丧的高管，许多领导者会要求团队承担更大的工作量。待办事项的清单越来越长，因为“更多”似乎更好，“更多”让人感觉是负责任的领导。你可能还听过这种说法：“我们现在需要解决问题，而不是宽以待人。”结果远程工作被取消，人才项目被搁置，福利削减，礼貌和同理心被抛之脑后。
然而，经营关系并不是纵容，而是真正的绩效管理。我们从新冠疫情的后果中了解到，优秀的人很少会因为工作变难或时代变得更加艰难而辞职或消极怠工。他们辞职是因为他们对领导、同事或公司的未来失去了信心。他们辞职是因为他们觉得受到了不公平的对待或忽视。是的，人们工作是为了完成使命和任务，但最重要的是，工作是因为他们觉得自己与同事之间有联系和归属感。所以继续投资塑造关系吧。可以降级奢侈的福利水平，但仍然要花时间投资塑造关系。在三星级的环境下追求五星级的内容、影响和互动，也未尝不可。
其中部分做法包括保持人际关系和任务优先级的平衡。对团队保持透明，说明在困难时期，你希望看到什么性质和质量的工作关系？你期待互相给予什么样的挑战和支持？什么样的关系即便可以带来短期结果，也是你不愿意作出妥协的？最后，如果你发现经济长期处于低迷状态，那就和团队共退一步，重新定义什么是成功——不仅仅是工作任务本身的成功。
在糟糕的经济环境下做个好的领导者一直是个挑战，这次更是如此，因为糟糕经济通常造成的负担，可能会因疫情对情绪的破坏而加剧。这意味着，领导者在使用标准的危机应对方法时必须谨慎而节制。
面对经济低迷，领导者不能原地踏步，而是将自身的行动倾向和本能反应利用起来，即拉近关系、更快行动、调整工作量。如果这些自然有效的领导力行动没有以平衡的方式进行，领导者实际上可能会放大危机。
点击阅读本文英文原版内容
关键词：领导力
梅雷特·韦德尔·韦德尔斯伯格（Merete Wedell-Wedellsborgi）| 文
梅雷特·韦德尔·韦德尔斯伯格是一名商业心理学医生，她的客户来自金融、制药、国防部门，以及家族办公室。梅雷特拥有哥本哈根商学院商业经济学博士学位，和哥本哈根大学心理学硕士学位(临床心理学)。她是《战斗思维：如何在混乱中领航并在压力下行动》(Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure)一书的作者。
贾慧娟 | 译 刘隽 | 校 孙燕 | 编辑
为什么男性比女性更爱抽象表达？
你可以有野心，但千万别对自己过于苛刻
2、如何激励自己的领导
如何激励自己的领导
马斯洛激励理论
马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。
根据马斯洛的激励理论，部门经理在激励员工的时候，必须要根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。
深入实际
部门经理一定要深入到员工中去，实施走动式的领导方式。只有了解实际情况，才更有发言权。
重视员工，容忍异才
重视员工本身就是一种激励，因为每个人都渴望得到别人的注意和赞赏。得到领导的重视会让员工产生动力。所谓的异才是指很有本事，但是比较骄傲，甚至狂妄的员工。只要不是打击报复，不是哗众取宠，异才的建议即使再逆耳，部门经理也要认真听取。
巧用高帽子
部门经理要懂得欣赏下属，发现下属的优点，尤其对于不太自信的员工，适当地给他戴顶高帽子能够极大地鼓舞他的士气。人无完人，想要用一个能力出众的下属，就要接受他的缺点。原谅别人的错误、容忍别人的缺点是获得对方好感、获得友谊的有效方法。要提醒的是，在给高帽子的时候要把握好“度”，夸奖过度只会让下属产生骄傲自满的情绪，反而不利于工作。
运用批评激励
如果员工犯了错误，部门经理及时指出来、批评他、要求他改正，这也是一种有效的激励。
激发员工的主人翁精神
在部门内部形成一个亲切、宽松的氛围，详细的工作流程由员工自己完成，让员工产生自己做主的感觉，即使是小事上都能感到自己是部门的主人翁，培养人人都是经理的感觉，从而真心地维护部门利益。
物质奖励
物质奖励是人们追求自身价值的最具体的衡量标准，人们常常将自己的能力与工资、资金的`多少挂钩。进行物质激励有两种方法，第一种是提高所有下属的物质待遇，第二种是提高部分员工的物质待遇，这样对受激励的人是一种压力，对其他的人是一种动力。无论是哪种方法，选对对象是最为关键的。
危机意识
企业最大的敌人不是外界，也不是竞争，而是自我满足，一个部门如果大家都自我满足，那就很难继续发展，所以我们要有危机意识。部门经理平时就要给员工灌输危机意识，让他们保持工作的热情
如何激励自己的领导
马斯洛激励理论
马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。
根据马斯洛的激励理论，部门经理在激励员工的时候，必须要根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。
深入实际
部门经理一定要深入到员工中去，实施走动式的领导方式。只有了解实际情况，才更有发言权。
重视员工，容忍异才
重视员工本身就是一种激励，因为每个人都渴望得到别人的注意和赞赏。得到领导的重视会让员工产生动力。所谓的异才是指很有本事，但是比较骄傲，甚至狂妄的员工。只要不是打击报复，不是哗众取宠，异才的建议即使再逆耳，部门经理也要认真听取。
巧用高帽子
部门经理要懂得欣赏下属，发现下属的优点，尤其对于不太自信的员工，适当地给他戴顶高帽子能够极大地鼓舞他的士气。人无完人，想要用一个能力出众的下属，就要接受他的缺点。原谅别人的错误、容忍别人的缺点是获得对方好感、获得友谊的有效方法。要提醒的是，在给高帽子的时候要把握好“度”，夸奖过度只会让下属产生骄傲自满的情绪，反而不利于工作。
运用批评激励
如果员工犯了错误，部门经理及时指出来、批评他、要求他改正，这也是一种有效的激励。
激发员工的主人翁精神
在部门内部形成一个亲切、宽松的氛围，详细的工作流程由员工自己完成，让员工产生自己做主的感觉，即使是小事上都能感到自己是部门的主人翁，培养人人都是经理的感觉，从而真心地维护部门利益。
物质奖励
物质奖励是人们追求自身价值的最具体的衡量标准，人们常常将自己的能力与工资、资金的`多少挂钩。进行物质激励有两种方法，第一种是提高所有下属的物质待遇，第二种是提高部分员工的物质待遇，这样对受激励的人是一种压力，对其他的人是一种动力。无论是哪种方法，选对对象是最为关键的。
危机意识
企业最大的敌人不是外界，也不是竞争，而是自我满足，一个部门如果大家都自我满足，那就很难继续发展，所以我们要有危机意识。部门经理平时就要给员工灌输危机意识，让他们保持工作的热情
如何激励自己的领导
第一，你需要一个真正的“激励型”品质。贝恩从调查中得出了33个领导者特质，并划分成以下4类：开发内部资源、与他人建立联系、确定基调、领导团队。比如，“忍受压力、自我认同以及乐观主义有助于领导者开发内部资源；充满活力、为人谦逊以及富有同理心能够帮助领导者与他人建立联系；坦诚、慷慨、责任心有助于确定企业文化基调；远见、专注、仆人心态和支持力有助于领导团队。” 调查发现激励型领导非常的多样化，没有普遍适用的类型，贝恩由此得出结论：每个人都可以通过专注于自己的优势成为激励型领导。加顿说：“你只需要具备这些特质中的一个，就已足够成为一个激励型领导者。如果你的某一项特质在同辈中排名前10%就会使你作为激励型领导的机会倍增。”
第二，你的核心优势要用来为组织创造价值。领导者必须是顶尖的，但不一定是全面的，顶尖的领导者会想法设法提升自己的特定能力，以加强公司的竞争优势，实现卓越的业绩。他们会确保这些能力带来巨大甚至是不公平的资源共享，并为关键人员提供必要的自由，以保持卓越。
第三，想让员工与众不同，首先要从你做起。贝恩发现，能够激励员工并创造成果的领导者，会寻找方法创造性地打破既有行为方式。领导者只有做一些不一样的事情才能实现改变，越是不断创新方法，就越能更快成为一个新型领导者，一个激励型的领导者。
本文关键词：如何激励自己的领导干部，领导激励的方法，如何鼓励领导，如果我是领导者如何激励员工，如何激励一个领导者。这就是关于《如何激励自己的领导，如何鼓励领导（你需要把握三个关键点）》的所有内容，希望对您能有所帮助！
- 最近发表